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2012年 3月版 2012年 3月版 第一期 [总第1期] 2012年 4 2012年 4月 工艺部IE办公室 生产现场是企业创造效益的直接场所；是实现生产过程有机转换和各种生产要素合理配置的地方；是整个制造业的核心，是实现不断改善的园地。 生产现场是企业创造效益的直接场所；是实现生产过程 有机转换和各种生产要素合理配置的地方；是整个制造业 的核心，是实现不断改善的园地。 我们所做的现场改善对于制造业的生产现场来说就像医生给病人治病一样。我们需要医生治病一样的意识，能借助各种测量工具对现场的各个问题点作出诊断，并运用各种改善工具对其对症下药，落实到位，达到降低成本及提高效率的目的。 要做好现场改善我们应该从以下几个方面入手： 1.推行标准化，以确保产品的质量和安全生产； 2.推行现场6S，以维持良好的厂房环境和培养员工自律； 3.消除浪费。 是对工作中影响产品生产效率、品质、生产成本等所有不良因素进行优化解决，以达到高效率、低成本，生产出品质优越而富有竞争力的产品，促进企业的持续发展 是对工作中影响产品生产效率、品质、生产成本等所有不良因素进行优化解决，以达到高效率、低成本，生产出品质优越而富有竞争力的产品，促进企业的持续发展。 是对企业所有工作场所的作业进行不断地改进和优化，以求降低成本，提升质量，提升效率，以产出高效率、低成本，品质优越而富有竞争力的产品。 在制造行业，所谓“ 在制造行业，所谓“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。 就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、 标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。 标准化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练 主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。 如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。 　　国内许多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心地插入”，什么是“小心”？不可理解。其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下五点： 　　1.目标指向：标准必须是面对目标的：即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 　　2.显示原因和结果：比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比如“焊接厚度应是3微米”这是一个结果，应该描述为：“焊接工用施3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。 　　3.准确：要避免抽象：上紧螺丝时要小心。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。 　　4.数量化-具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A以100+/-50rpm转动5~6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。 　　5.现实：标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是许多企业的通病。 6S管理法是在5S管理的基础上进一步完善发展起来，把现场视为一个动态系统，以人 6S管理法是在5S管理的基础上进一步完善发展起来，把现场视为一个动态系统，以人为本的管理思想为核心内容，吸收清洁生产和安全生产的思想，采用目视管理，PDCA循环控制法，最终形成的动态管理体系。 6S包括有：整理、整顿、清理、清洁、素养、安全。 即使我们拥有世界上最先进的生产工艺或设备，如不对其进行有效地管理，工作场地一片混乱，工件乱堆乱放，其结果只能是生产 即使我们拥有世界上最先进的生产工艺或设备，如不对其进行有效地管理，工作场地一片混乱，工件乱堆乱放，其结果只能是生产效率低下，产品品质难以保证，员工越干越投劲，自然成本也增加。运用6S管理可以有效地避免