采购与库存管理培训资料(PPT 70页).ppt

三种“采购模式”的对比分析 案例分析 胜利油田每年采购物质总量约85亿人民币，涉及钢才、木材、水泥、机电设备和仪器仪表等56个大类，1.2万种物质。油田有9000多人在做物质供应管理，庞大的体系给采购管理造成很多困难。 1、胜利油田模式 三种“采购模式”的对比分析 案例分析 胜利油田每年的采购资金中，有45亿的产品由与油田有隶属或姻亲关系的企业生产，且有个不成文的规定，只要符合油田标准，价格相近，必须购买指定产品。 由于缺乏竞争，与市场同类产品相比，产品价高质次。如油田所属的涂料厂生产的涂料只能使用3年，市场同类产品可用10年。 1、胜利油田模式 三种“采购模式”的对比分析 案例分析 胜利油田的模式是中国计划经济的体制下采购管理模式的一个典型，说明体制的惯性影响很难消除，且容易滋生腐败，使企业的采购成本居高不下。 1、胜利油田模式 三种“采购模式”的对比分析 案例分析 统计显示，目前中国企业的产品销售成本中，采购成本占60%左右。一些企业为库存而采购，而库存的积压又占用了宝贵的流动资金，形成恶性循环。 1、胜利油田模式 三种“采购模式”的对比分析 案例分析 海尔集团是国有企业中率先克服体制问题， 全面融入国际市场竞争的企业，他们采取策略是 利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采 购成本，同时精简供应商队伍。 2、海尔集团模式 三种“采购模式”的对比分析 案例分析 海尔对供应商的管理采用SBD模式，即共同发展供应业务，海尔将许多产品的设计直接交给供应商来做，许多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并设计拟开发产品的图纸，这样供应商真正成为海尔的设计部和加工厂，加速了开发速度。 2、海尔集团模式 三种“采购模式”的对比分析 案例分析 许多供应商的厂房比邻海尔的仓库，产品的叉车可直接开进海尔的仓库，大大节约了运输成本。海尔则关注于核心产品的买卖和结算业务。籍此，海尔将供需双方简单的买卖关系成功转型为合作共赢，携手发展的战略合作伙伴关系。 2、海尔集团模式 三种“采购模式”的对比分析 案例分析 1999年海尔的采购成本为5个亿，由于业务发展，到2000年采购成本增加至7个亿左右，但通过对供应链的优化整合，2002年实际才采购成本被控制在4个亿左右。 2、海尔集团模式 三种“采购模式”的对比分析 案例分析 可见，虽然都是国有大中型企业，都脱胎于计划经济的时代，但海尔的模式与胜利油田已截然不同，海尔已积极的态度去解决改革中出现的人员观念转变问题，在改革中建立了适应现代采购和物流需求的扁平化管理模式。 2、海尔集团模式 三种“采购模式”的对比分析 案例分析 着力解决了两个基本问题：一是企业首席执行官对现代采购理念的接受与执行力度，二是示范模式的层层观测与执行，彻底清除了采购过程中的“暗箱”。 2、海尔集团模式 三种“采购模式”的对比分析 案例分析 与从计划经济的模式中蜕变出来的国有企业不同，它没有经历体制改革的阵痛，全球采购策略和市场竞标的体系与生俱来，很自然地融入公司的全球采购联盟中。 3、通用汽车模式 三种“采购模式”的对比分析 案例分析 通用在美国的采购量每年是580亿美金，全球采购总额达到1400-1500亿美金。1993年通用汽车提出全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。 3、通用汽车模式 三种“采购模式”的对比分析 案例分析 目前通用下设4个地区采购部门，即北美、亚太、非洲和欧洲采购委员会。采取定时电视会议的方式，将采购信息放到全球化的平台上共享，充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，将不良供应商列入全球采购系统的黑名单。 3、通用汽车模式 三种“采购模式”的对比分析 案例分析 在资源合理配置的基础上，通用开发了一套供应商管理程序，定期对供应商进行评估，发展与优质供应商的关系，淘汰劣质供应商，针对采购中出现问题，与供应商一起协商解决，寻求最佳方案。 3、通用汽车模式 三种“采购模式”的对比分析 案例分析 通过对全球物流路线的整合，将各公司原来自行拟定的繁杂海运路线集成为简单的洲际物流路线，不仅大大降低了采购成本，且使公司与供应商的谈判能力得到质的提升。 3、通用汽车模式 4.2 库存管理 前面介绍了如何通过采购组织物质沿着供应链流动，但没有回答“何时购买”、“购买多少合适”的问题，本章将通过库存管理来回答这个问题。 库存管理