采购供应与库存控制教材(PPT 57页).ppt

* 定期订货方式每次订货量的计算 订货量=（订货周期+前置时间）的预定消耗量+安全库存量-现在库存量-现在不足的订货量 预定消耗量： 按订单或计划计算出来 安全库存量： 从过去数月的差异中，找出最大的差异。 现在库存量： 计算订购量时的库存量 现在不足的订货量： 到目前为止未入库的订货量 * 批量订货与定期订货方法比较 * 库存报警 安全库存报警 根据存货的安全库存量，当现有的库存低于安全库存时，即发出库存补充单。 滞销品报警 让企业随时了解哪些产品属于滞销品，从而对滞销品进行处理并调整经营策略。 保质期报警 依企业对物品保质期的设定，使企业在维护信誉的同时减少不必要的浪费。 * 常备性物料的需求计划 所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。 * 存量计划性物料需求计划程序 订单量 销售计划 生产计划量 标准材料表用量 预计需求量 现在途量 现库存量 净需求量 实际需求量 物料需求计划表 调整(量) * 月份物料需求计划表 日期： 年 月 日 编制： 审核： 批准： * 专用性物料需求计划 所谓专用性（或称批次生产性）物料，对企业而言，就是必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品的专用料件。这类物料是依订单别，分别制订物料需求计划，通常不保有存量。 * 专用性物料需求计划作业程序 订单量 标准用量 预计需求量 实际需求量 物料需求计划表 调整(量) * 专用性物料需求计划表 订单号： 生产批号： 批量： 日期： NO： 批准/日期： 审核： 编制： * 制造方式与库存 供应商 制造商 分销商 零售商 用户 推式生产管理：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高。 供应商 制造商 分销商 零售商 用户 拉式生产管理：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低。 * 转移库存风险 拉式生产管理虽然 整体绩效表现出色，但对企业的要求较高，而推式生产管理相对较为容易实施。企业采取什么样的生产运行方式，与企业系统的基础管理水平有很大关系，切不可盲目模仿其他企业的成功做法。 然而我们在与供应商打交道的过程中，是可以逐步完善自己的供应商管理体系的，这就为我们企业依据自己的生产计划来保证物料供应提供了运行基础，也就是说，逐步将企业的库存风险向供应商方面转移是可行的。 * 第二节 供应链中库存控制 物料库存时间越长，其周转率就越低，就会导致企业资金的积压及成本增加的双重损失。为此，必须运用各种方法控制物料周转率。 * 库存控制指标 A、材料库存周转率： B、在制品或制成品周转率： 上述A与B两式计算所得的周转率越高，则表示材料/产品库存越低，资金的运用越有效，通常对生产企业而言，可将其换算成周转次数，应为4次以上。 年耗用材料成本 期初与期末平均材料存货金额 周转率= 年销货成本 期初与期末平均存货金额 周转率= * 例题 以成本价格表示的年营业额 100000元 以成本价格表示的年初库存48000元 以成本价格表示的年终库存52000元 计算库存周转率 * 库存控制指标（续） C、材料周转天数： D、在制品或制成品存货周转天数： 上述C、D两式计算所得周转天数至少要低于90天，当然天数越少越好。 365 库存材料周转率 = 365 在制品或成品存货周转率 = * 供应链中的不确定性 (一)衔接不确定性 企业之间(或部门之间)不确定性，是供应链衔接的不确定性，主要体现在企业之间或部门之间的合作性上。 运作不确定性 系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。 。 * 供应链不确定性的主要来源 1、供应商的不确定性 2、生产者不确定性 3、顾客不确定性 供应链上的各节点企业若仅根据各自的需要独立运作，必然存在需求放大效应和不确定性，导致重复建立库存，