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中天特色的企业管理模式 中天特色的企业管理模式 管理有模式，无定式 兵无常势，水无常形。 一切以市场和客户的需求导向。 适合的是最好的。 集团管控模式内涵 三种集团管控模式对比 管理模式选择的主要要素 中天集团管控模式 战略财务型 中天控股（组织结构图） 中天建设 中天房产 其他子公司 中天控股与中天建设二合一运作 本课程主要介绍中天建设集团管理模式 中天特色的企业管理模式 中天的主要管理机制 法人治理结构介绍 集团化管理 职能管理体系 区域化运作 项目经理承包制 法人治理结构 现代企业制度的核心—产权体制 股权和公司法人财产权 企业产权体制是法人治理结构的基础 法人治理结构的运行机制 1、运行机制通过《公司法》和公司章程得以确立 《公司法》— 组织法和行为法的统一 公司章程 — 指导公司运作的企业内部根本大法 2、股东会是股份公司最高权力机关 选举产生董事和由股东代表出任的监事 制定和修改公司章程，对经营方针、投资计划、重大方案进行决议 3、董事会是经营决策机构 执行股东会决议 确立公司长期发展战略目标和计划并实施 聘任或解聘公司高级经营管理人员 4、经营管理者阶层主要职权 执行董事会决议 负责企业日常经营管理工作 5、监事会是监督机构 对董事、经营者进行合法性和妥当性监督 合法性—其行为是否合符法律、法规、公司章程 妥当性—决策是否妥当 6、股东会与董事会的关系 不是领导与被领导的关系，而是委托代理关系，即股东会委托董事会行使重大经营决策权 7、董事会与总经理的关系 是授权与被授权，决策与执行的关系。即总经理通过董事会授权拥有对企业的经营管理权，执行董事会的决议 董事长和总经理之间不存在领导与被领导的关系，总经理对董事会负责并报告工作，而不是对董事长个人负责 8、所有权和经营权分离 股东会不能干预董事会行使其合法权限 股东会干预董事会的唯一合法方式是通过修改公司公司章程以重新界定董事会的权限，通过股东大会罢免某些董事，或者在董事换届时采取联合行动，以投标表决方式使不称职的董事落选。 集团化管理 集团公司总部依附于集团母公司 1、三个概念 集团公司 母公司 子公司 2、中天没有建立真正意义上的集团公司总部 3、集团母公司职能部门兼管集团公司总部职能事务 4、原因分析 集团事务复杂程度 管理成本 5、弊端 子公司管理不力 难以形成集团优势 6、集团公司组织机构变化趋势 职能管理体系 中天职能管理系统的运作模式—直线参谋制 直线参谋制的运作原理 生产经营活动由直线人员统一领导和指挥； 直线人员在自己的管辖范围内向下级发布命令和指示，负领导责任； 在各级直线领导人员之下设置职能部门，从事专业管理； 职能部门拟定的计划、方案及有关指示等应由直线领导批准后下达执行，职能部门无权对下级单位和人员直接下达命令或进行指挥，只起提供建议、咨询及进行业务指导的作用。 直线参谋制的不足之处 直线领导把时间和精力分散在本应由职能部门分管的日常事务中； 各职能部门事事要请示、报告，没有决策权、协调权、指挥权等，不利于职能部门发挥应有的作用； 一切事务都由直线领导拍板定夺，要求他们对什么都懂而且精，这既做不到，又制约了公司专业管理的水平。 职能管理的发展方向 公司管理将逐渐从职能式管理向流程管理转变 区域化运作 1、区域公司 对市场和原管理机构整合，建立七大建设公司 2、区域化运作 区域化运作是一个管理概念，又叫模拟法人化运作 企业法人的主要特征：独立核算，自主经营，自负盈亏，有完善的治理结构 区域公司在运作形式上具有企业法人类似的特征：拥有充分的经营自主权，独立核算，分配完全与业绩挂钩，建立权力制衡机制 3、区域化运作的内涵：模拟法人，充分授权，有效控制 4、区域化运作的目标：基本制度统一，运作规范有序，能力活力增强 区域公司权力制衡机制 1、区域公司权力制衡三个主体 管委会、经理层、总经理 2、管委会职能 代表集团公司对区域公司实施监督； 行使区域公司宏观经营决策权。 3、管委会人员构成 4、经理层是区域公司经营管理重大事项的决策机构 5、经理层人员构成 6、总经理负责区域公司具体经营管理工作 7、经理层和总经理的决策权限有明确规定 8、权力制衡机制的意义 保证各项决策的科学性 保证各项决策与集团公司战略的一致性 保证区域公司健康、持续发展 对区域公司充分下放生产经营权 1、七大区域公司划分为甲类公司和乙类公司 2、分类的依据 区域公司团队整体作战能力 总经理及经理班子素质 人力资源配置 管理规范程度 3、下放生产经营权，控制人事权，强化审计、财务、监督权 4、实行差异化授权 5、全方位授权 业务经营权（经营范围、投标决定权、合同签订权、横向联营权、分包决定权、公司主导型业务经营费用审批权等） 人事权 财务权（融资