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目前我国企业零库存管理存在的问题与对策探讨 零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。一般说来，企业如果在一个相对稳定、没有较大外来突发事件干扰的环境下施行零库存，可以减少库存、加快资金周转、减低仓储成本和规避库存风险等。 企业零库存管理所存在的问题 (一)零库存管理的第一个实施基础是环境的稳定，而企业不可控环境(外部环境)的稳定是理想化状态，很难真正地做到，更难以长时间地持续传统零库存(绝对零库存)的实质就是在相对稳定的时间和相对稳定的地点，向相对稳定的对象提供相对稳定的产品。这是传统零库存管理的固有问题，一旦周围某些与之相关的因素突然发生变化时，零库存便会在突然变化的环境面前显得不堪一击。2002年“非典”事件爆发后，药品需求大增，已零库存化的药厂、医药公司、药店、医院一时都束手无策、无能为力了，面对旺盛的市场需求，只能眼睁睁看着商机转瞬即逝。 (二)零库存管理在具体执行过程中，往往导致了企业内部的“挪库”现象，加剧了企业产品返货的压力 为了实现生产仓储的零库存管理，企业要制定一定的销售政策。这样，企业往往将产品从生产仓储转移到营销仓储，而营销仓储无论在市场管理和质量管理上都很难保证产品的质量，于是产品在达到终端之前就产生了大量的不合格产品，导致了返货。这种产品的无增值物流将导致产品的生产成本偏高，从而失去了零库存管理的意义。 (三)产业链上各环节的压力过大，从传统零库存的具体操作上看，实现零库存的关键环节在于企业外部物流。在整个供应链上，各节点的管理水平、生产能力和突发事件的处理能力参差不齐，绝对的零库存管理很难保证社会对某类产品的即时需求。 对于药品来讲，它的需求本身就会因不同时期内疾病流行的不同而带有一定的波动性。在这一点上，药品的生产和销售与零库存所要求的相对稳定的环境显然是格格不入的。因此，在医药产业链上的各环节企业要想更好地实现其社会责任是要承受很大压力的。成功的零库存管理必须建立在稳定和理想的客观环境基础之上，正因为零库存管理的固有缺欠，使医药企业实际生产运营管理中往往提倡零库存管理观念，但一般不会采用零库存管理模式来组织生产运营。 企业开展零库存管理策略 为了克服零库存管理的不足，解决零库存管理所带来的问题，企业正确开展零库存管理，可以采取以下对策。 1、用成本管理来反映生产管理水平的波动 成本管理不仅仅是财务管理的一部分，同时也是生产管理水平的“晴雨表”。理论上讲，各阶段生产管理水平的波动，将首先表现为生产成本的波动。在生产管理过程中，通过成本管理系统，细化成本核算，逐步划小核算单位，按批甚至工序核算成本，准确及时地反映真实成本，从而有效的控制生产成本，实现产品成本的事前预测、事中控制和事后分析，并从中找出降低成本的因素，为生产管理水平的波动进行预测和掌控。 2、掌握供应商的生产能力和信度，确定准确的原辅料及包材的供应周期 在这一点上，国内企业还存在一个管理观念的问题，即物流管理观念如何从传统进销存管理向供应链管理(SCM)转变的问题。传统的进销存管理在设计思路上侧重于企业内部的经营活动，强调减轻人员的工作量，保证数据的准确性和账务清晰完整，提供一定的经营分析功能，在电子商务的扩充、发展上基本没有考虑。而供应链管理(SCM)除了具备传统的进销存功能外，在设计思路上侧重于客户、企业内部、供应商三者之间为连接的经营活动，大大加强了经营分析和决策的功能。在整个供应链领域建立信息系统。信息系统首先应该处理日常事务和电子商务;然后支持多层次的决策信息，如需求计划和资源规划;最后应该根据大部分来自企业之外的信息进行前瞻性的策略分析。 3、确定各产品销售周期，销售预测精确化 制订公司年度销售指标，并能将销售指标层层分配到大区、小区及销售代表，在客户关系管理已经达到一定的程度后，可以与大的经销商签订年度经销协议，指定单品月销售额。随时核算大区、小区、销售代表及经销商的销售业绩。 各级销售经理、销售代表通过对药品流向的及时把握，做到精确的销售预测。可以依据历史数据或定点考察结果，设定经销商的药品销售速度，做到到期自动提醒，同时制定有效防止出现“市场窜货”的制度。通过销售预测精确化，可以使企业精确掌握各品种药品的“流速”，为相对零库存管理做生产后的物流流量统计和库存预警提供保证。 4、实行合理配送方式 一般来说，在没有缓冲存货情况下，生产和配送作业对送货时间不准更敏感。无论是生产资料，还是成品，物流配送在一定程度上影响其库存量。因此，通过建立完善的