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绩效体系的建立 今天的课程主题是《绩效体系的建立》，由柏明顿人力资源管理咨询有限公司高级顾问师刘老师给大家主讲。以下是柏明顿刘老师的简单介绍： 浙江工商大学 工商管理硕士/二级人力资源管理师 主要咨询项目： 深圳信濠精密组件、东莞易创实业、华日钢材、冠美家具、江门电力 擅长领域： 流程优化、绩效考核、岗位分析与评价、薪酬体系设计 发表文章： ◆ 升职了，我却很郁闷！《赢周刊》（书面采访） ◆ 物价上涨，薪酬涨了吗？《中国劳动保障报》 ◆ 物价上涨时的薪酬策略《管理人》（转载） ◆ 中层授权四部曲 《才富》 ◆ 职场充电总动员《广州日报》 ◆ 末位淘汰制不如“未末位淘汰”《管理学报》（双月刊) ◆ 薪酬设计基本模式《管理学报》 …… 现任职公司： 柏明顿管理咨询集团于 2000 年 9 月在广州成立，分别在北京、上海、香港等地设有子公司。是中国本土成立最早、最专业、最具竞争实力的专业人力资源管理咨询机构之一。公司致力于人力资源管理、开发及组织能力发展，是一家从真正意义上帮助企业建立以人为本的持续稳健发展的组织。公司旗下主要业务有：专业化人力资源管理咨询服务、综合性的管理培训服务以及与人力资源相关的各类公开课、研讨会等。 今天的培训课程大纲如下; 1. 绩效管理、绩效考核的区别 l 概念 l 区别 2. 绩效管理、绩效考核的作用 3. 绩效和人力资源管理的关系 l 人力资源管理的内容 l 绩效和其它模块的关系 4. 绩效考核计划表的制定 l 考核项目的确定 l 项目界定 l 计算方法 l 计算公式 l 目标值 l 配分/权重 l 数据来源 l 数据记录表单 l 考核周期 5. 实施中需注意的问题 l 计划表的确定 l 实施中的沟通 l 数据的及时确认 l 绩效投诉 l 计划表的调整 今天讲课会涉及到整个绩效管理体系的内容，但重点会讲一下如何建立各级指标体系。 首先请大家了解一下对建立绩效管理体系的认识。 简单的讲，绩效管理体系的建立可归纳为4个阶段、2个工具、1个体系 4个阶段：准备阶段、实施阶段、考核阶段、总结应用阶段 2个工具：BSC和柏明顿知识专利“8+1”绩效量化技术 1个体系：绩效管理制度体系 重点讲述如何运用BSC和柏明顿知识专利“8+1”绩效量化技术构建绩效指标体系 大家要牢记一点，绩效管理和绩效考核是不同的 建立绩效管理体系不是仅仅建立绩效指标、实施考核 好，我们下面来看一下建立绩效管理体系的准备阶段 准备阶段要全面沟通并建立指标，集中培训式沟通：主要对象为基层、中层，讲解绩效管理能为管理者带来什么、绩效管理的方法、过程等。这种宣传类似于政治运动，要起到全面宣传的效果，要统一大家对绩效的认识。其次是个别沟通：主要对象为高层、关键中层岗位，绩效管理能为企业带来什么？这一措施是进一步争取关键的、有影响力的员工的支持，对后期绩效的实施创造条件。绩效和HR管理的推动不仅仅是HR部门的事，是每一个管理者分内的事。如果没有这个认识，HR部门工作将非常被动。建立企业、部门、各岗位绩效指标体系：其中，多种形式（集中讨论、个别沟通）的沟通非常重要，形成绩效指标体系的过程是一个双方对绩效计划以书面方式承诺的过程，任何单方面的操作（如由人力资源部单独制定绩效指标或由部门单独自行制定无严格审核程序）都可能导致拒绝和不被认可。 前期的宣传是向其它部门灌输绩效的好处，能带来什么，能为其它部门的管理带来什么帮助 只有其它部门的管理者认识到这一点，他才会主动配合HR工作 建立指标体系是帮助各级管理者实现梦想的开始 指标的选取一定要抓住关键点，后面将详细介绍 第二步实施阶段的要点是辅导改善、收集数据 绩效计划实施过程是一个走动式管理的过程。在绩效计划的实施过程中，各级管理者不时检查绩效指标完成情况，并实时督促改进 过程管理和结果管理同等重要，尤其对于绩效，管理者往往不重视过程管理，期望美好的结果是不现实的 建立绩效考核的定期汇报和沟通机制（如周检讨与改进措施、周汇报和沟通会等），解决绩效实施过程中下属的困难，为周期末绩效结果的达成打下基础，那种只要结果不管过程的管理方式不是绩效管理的初衷和出发点。 过程管理、持续改进，案例见表1、表2 背景：如针对及时出货率指标，2006年3月1-7日共出货129批，其中及时出货103批，及时出货率80%，未能及时出货共26批，原因分析与对策如下。）把复杂的问题详细的写下来，问题就已经解决了一半