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12 单一产业企业的战略实施 开篇案例： 戴尔电脑公司的战略实施 【诺基亚的新产品结构】 概述 战略实施 指的是公司应当如何创立并利用组织结构、控制系统和组织文化，并把它们结合起来去实施带来竞争优势和卓越绩效的战略。 利用组织结构、控制和文化实施战略 组织结构 是向员工指派具体的价值创造的任务和职责，具体说明这些任务和职责将如何以提高竞争优势的构成要素——效率、品质、创新以及客户响应等的方式联系在一起； 协调和整合公司的、业务的和职能的各层面（三层战略），以及跨职能部门和业务单位的员工们的努力。 利用组织结构、控制和文化实施战略（续） 控制系统－－是向经理们提供： 一套推动员工朝着增加效率、品质、创新、以及客户响应的目标工作的激励措施； 组织及其成员们的业绩的具体反馈，使经理们能够持续地采取行动来加强公司的商业模式。 组织文化 组织内人员和群体共有的价值观、规范、信仰、和态度的特殊集合。它控制着他们相互之间交流，以及与组织外利益相关者交流的方式。 战略实施 设计组织结构 经理们设计组织结构时，会涉及三个方面的问题： 把任务合并为职能、把职能合并为业务单位（即部门）、创立独特的企业竞争力、实现具体战略的最佳方式； 把职权与责任分配给这些职能和部门的方式； 随着组织结构的演进、变得更加复杂、增加职能和部门之间的协调和整合水平的方式。 组织结构的构成要素 任务、职能与部门的组合 结构形式要与组织战略匹配。组织结构的选择要服从实现的任务的多样性和范围； 职能是组织内一起工作，执行同一类任务和拥有相似职位人员的集合； 公司把任务组合为职能，在必要的时候再把职能组合为业务单位或部门； 沟通和测量问题是官僚主义成本的主要来源。 组织结构的构成要素（续） 职权与职责范围的确定（管理幅度和层次问题） 职权层次结构 （命令链，管理层次问题） 控制幅度（直接下属的人数，管理幅度问题） 金字塔型组织和扁平化组织 金字塔型组织的问题 缺少灵活性和反应迟钝 沟通问题 命令和指令在层次结构上下之间传递过程中发生的扭曲 开支昂贵（加官僚主义成本） 职权与职责范围的确定（续） 职权与职责范围的确定（续） 最低限度的命令链 避开由于组织的层次结构太高所造成的问题 分权－－将职责交给上一层的经理，或授权给下一层的员工 职权与职责范围的确定（续） 集权还是分权？ 分权的优点： 授权减少了过重的信息负担，使战略经理能把更多的时间花费到竞争战略的制订上去； 向基层经理授权可以增加积极性和责任感； 向基层员工授权可以减少经理的数量； 集权的优点： 集中决策制定权能够简化为实现公司战略所必须的组织活动的协调工作； 集权还意味着决策能够适合宽泛的组织目标。 组织结构的构成要素（续） 整合与整合机制 增加职能之间、部门之间的沟通和协调。三种整合机制： 直接联系：不同职能或者不同部门的经理们之间直接联系，经理们能够一起协作来解决相互之间的问题； 联络员角色：在两个职能之间的联系量增加时，在每一个职能和部门中授权一位经理来承担与另一位协调的责任； 团队：在两个以上职能和部门具有许多共同的问题时，需要更加复杂的整合机制－－团队。从每一个相关的职能或部门指派一位经理参加团队，在会见过程中解决相互之间的具体问题。 战略控制系统 战略控制系统： 用来监控和评价他们的战略和结构在实际上是否按原先的意图发挥作用，应当如何加以改进，如果不能发挥作用又该如何改变的工具； 它还关注如何去建立激励机制来激发员工的积极性，关注组织未来可能面临的重大问题，以便他们协同工作去寻找有助于组织不断提高绩效的解决办法。 战略控制与竞争优势的四项基本结构要素 控制与效率 控制与品质 控制与创新 控制与客户响应 设计有效控制系统的步骤 战略控制的层面 战略控制系统的类型 个人控制 面对面互动的方式来塑造和影响一个人的行为； 产出控制 预计每个部门、门类以及个人的适当的绩效目标，然后衡量相对于这些目标的实际绩效 行为控制 通过建立全面的规章制度和程序的体系来指导部门、职能、以及个人的行动 营运预算：如何运用组织的资源来最有效地实现组织目标的蓝图； 标准化：规定决策如何制定，使员工行为可预期。能够标准化的内容－－投入、加工活动、产出 运用信息技术进行控制 行为控制（工业化－－信息化） 运用一致的、常常是跨职能的软件平台使行为标准化（尤其针对管理过程） 产出控制 所有员工和职能都使用同一软件平台来提供有关他们活动的最新的信息 一种整合机制的形式 向各层面的人员以及所有跨职能的人员提供更多的为高效执行任务所需要的信息和知识 战略奖励系统 根据其战略，战略经理们必须决定要奖励什么样的行为 创建控制系统来度量这些行为，把奖励结构和这些行为联系在一起 组织文化 组织文化是一个