4企业战略管理半天(孟林明).pptVIP

战略管理的基本内容 第二章 企业外部环境分析 孙子兵法 五事： 道、天、 地、将、法 七计： 主孰有道？将孰有能？ 天地孰得？法令孰行？ 兵众孰强？士卒孰练？ 赏罚孰明？ 产业的价值曲线 第四章 业务层（竞争）战略 基本竞争策略 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 行业中企业的竞争地位（一） 支配 强大 有利 防御 软弱 行业中企业的竞争地位(二） 成本优势 弱 中 强 强 中 弱 差异性程度 第三章 企业内部环境分析 孙子兵法: 知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。 内部资源分析 公司的战略选择要受现有资源存量及其获取或积累新资源的速度的限制 识别企业所拥有的资源、能力、核心竞争力是内部条件研究的主要任务 资源：指企业生产经营过程的投入。包括： 财务、实物、技术、劳动力等有形资源 员工知识、智慧、信任协调的人际关系、营销方式、企业社会声誉等无形资源。 公司的资源不是瞬间就能积累起来。资源不能直接构成企业的竞争优势但却是企业独特能力的来源 组织能力（Organizational capabilities）：是一组资源的有机组合，企业中各种有形资源和无形资源在生产经营过程中的不断融合会逐步形成与众不同的能力 （企业的）核心竞争力：能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力成为核心能力。 核心竞争力不仅使企业现有的业务经营产生超额利润，还能够使相关的或新创的业务在延伸运用该能力后取得溢出效应。 企业战略决策应该有助于最大限度地培育、发展和运用自身的核心竞争力。 资源： 有形 无形 能力 核心竞争力 发现 核心竞争力 竞争优势 战略 竞争能力 持久竞争优势 的标准 价值链分析 有价值的 稀有的 难于模仿 不可替代的 内部资源与竞争能力 价值链分析 企业的价值链都是由一系列相互联系的创造价值的活动构成，这些活动分布于从供应商的原材料获取到最终产品消费时的服务之间的每一个环节，这些环节相互关联并相互影响。 资源要与企业活动有效结合才能形成竞争优势。 企业活动可分为两类：基本活动与辅助活动 企业价值活动：指企业将有关资源输入企业，保证生产出顾客认为有价值的产品或服务。是企业竞争优势的源泉。 利 润 利 润 内部物流 运 营 外部物流 营 销 售后 服务 采 购 技 术 人 力 资 源 基 本 管 理 辅 助 活 动 基 本 活 动 价 值 链 企业价值链中的基本活动 内部物流：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货等。 生产经营：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理。 外部物流：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、订单处理和生产进度安排等。 市场和销售：与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买的各种活动。如广告、促销、销售队伍、标价、渠道选择、渠道关系和定价等。 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整等。 SWOT分析 SWOT是对企业内部的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)和外部环境的机会(Opportunities)、威胁(Threats)进行综合分析，对备选战略方案作出系统的评价，便于企业的战略选择。 企业资源 企业愿景/ 战略定位 竞争环境 核心竞争力 是否相符 否 修改企业 战略定位/ 培养竞争力 是 延伸竞争优势 （集团公司战略） 多元化/垂直整合/国际化等 竞争优势 延续长期竞争优势 （业务/竞争战略） 是否为 支配企业 否 是 扩大产业规模 限制其他企业进入 能否限制 其他企业进入 否 能 合作/竞争 垂直一体化 产业链延伸 基本 竞争策略 差异化 成本领先 集中（聚焦）/ 利基策略 三种基本战略 成本领先（Cost-leadership）战略 较长阶段保持企业成本处于行业中领先水平 差异化（Differentiation）战略 企业寻求行业中与众不同的特色 集中性（Focus聚焦）战略 企业专门服务于总体市场的一部分，确立企业优胜 # 基本竞争战略 广泛成本 领先 广泛 差异性 集中成本 领先 集中 差异化 最优成