06-劳动组织设计.pptVIP

Scanlon 策略 20 世纪30年代后期，拉玻因特机床工具公司(Lapointe Machine and Tool Company)濒临破产的边缘，但是通过集团总裁斯坎劳和公司管理人员的努力，设计了一种通过减少劳动成本来拯救公司的斯坎劳策略。 这种策略是从公司内标准劳动成本开始的。在基本成本范围内，团队中的每个工人只要对成本降低做出一定的贡献都将获得报酬。 成立全公司的工人委员会，其职责是寻找能够降低成本的地方，并设计出改进方案。在该策略的激励下，工人委员会提出了许多改进方案，这些方案的实施拯救了该公司。 最近激励报酬所取得的成果 位于田纳西州杰克逊(Jackson)郡的凯斯尔炼铝(Kaiser Aluminum)公司，采用激励报酬策略在5年内使公司的产量增加80%，由于质量的提高而使成本降低70% 。 通用轮胎(General Tire)公司有1950 名雇员，公司采用收益分配策略在 5 年期间节约了0.3亿美元，其中0.2亿以奖金的形式发放给工人，公司多获利0.1亿。 通用电器在其洛伊斯威尔(Louisville)、肯德基等厂采用价值报酬系统使其订货到交货时间从18 周降到 5 周。 最近激励报酬所取得的成果 乔斯顿(Jostens)公司生产优质线圈，建立了基于由每位雇员生产优质线圈的数目的单件报酬率系统。1990年，公司每位雇员每天生产16卷优质线圈（扣除废弃和返工）。1993年开始实施该策略后，每位雇员每天可生产25卷优质线圈，产量提高了56%，从接到订单到成品运输出厂的时间只需要10天。在仅仅一年之内，生产率进一步提高到每位雇员每天可生产36卷优质线圈。 最近激励报酬所取得的成果 位于威斯康星(Wisconsin)州米尔沃克(Milwaukee)郡的让特洗衣机生产公司(Wrought Washer Manufacturing Company) 1993 年采用收益分配策略使其产量增加 39%，工人挣得额外奖金165737 美元，公司多赢利 110490 美元。 密执根(Michigan)的惠而浦公司(Whirlpool Corporation)的奔腾哈伯(Benton Harbor)的分部从1988 年采用价值报酬策略。到1996年，该厂的生产率收益以每年以19％的速度增长。同时，质量方面也获得很大改进，废品率从原来每100万件中 837 件降到 4 件。 讨论1: 办公室定员问题 思路: 统计一年中的工作内容； 检查一天内的忙闲程度。 瞬间观察法 随机观察考查对象是否在工作，每次记录下结果，观察一定量样本后计算忙闲程度。 讨论2: 工厂中维修电工如何定员? 设备故障有大小，修复时间有多少，工人水平有高低; 电工多了浪费，少了设备停工损失大; 因工作量不易考核，拿平均奖，高水平工人无积极性; 如何定员、定薪、定奖？ 思考题 课后1-9题。 * * * 劳动定额 工时消耗构成 工时消耗 定额时间 非定额时间 作业时间 非生产工作时间 机动时间 照管工作地时间 休息与生理需要时间 准备与结束时间 非工人造成的损失时间 工人造成的损失时间 手动时间 辅助操作时间 宽放时间 劳动定额 定额时间: 是指在产品设计正确、工艺完善的条件下，制造产品或进行作业所用的时间。 作业时间：直接用于完成生产任务，实现工艺过程的时间。 基本时间：直接执行基本工艺过程，用于改变劳动对象的物理和化学性质的时间消耗。毛坯制造、机械加工、热处理、装配、油漆等； 辅助时间：为保证基本工艺过程的实现而进行的各种辅助性操作所消耗的时间。装卸、进刀、退刀、测量、换刀具、夹具、工具等。 宽放时间：是指劳动者在工作过程中，因工作需要、休息和生理需要，在作业时间上需要予以补偿的时间。 布置和照管工作地时间； 休息和生理需要时间； 准备与结束时间； 宽放时间一般以宽放率表示。宽放率=宽放时间/作业时间。 劳动定额 非定额时间 是指在工作时间内因停工或执行非生产性作业而损失的时间。 非生产工作时间: 开会、领料、废次品的返修、与技术人员讨论图纸等； 非工人造成的损失时间: 停工、停料、等待图纸、停电、设备故障、等待任务等； 工人造成的损失时间待: 缺勤、迟到、早退、聊天、办私事等。 劳动定额 劳动定额的制定方法－作业时间 经验估工法； 技术计算法； 比较类推法； 统计分析法； MOD法。 经验估工法 由经验丰富者凭经验估计 它由具有丰富生产经验的人员担任定额员，依照工作图纸和加工工艺要求，参考加工设备的性能、原材料特性等因素，凭经验确定定额数值。 劳动定额 劳动定额 经验估工法 图纸 加工工艺 加工设备 原料特性 确定定额 经验 劳动定额 -经验估工法 优点: 简便易行； 工作量小； 速度快。 缺点: 主观性强； 准确性差。 解决方案: 估计与审核相结合