05 组织结构设计.pptVIP

第五章 组织结构设计;; 8.1.1 组织设计的必要性 1. 管理过程是计划、组织、协调和控制 2. 劳动分工 3. 产品更新 4. 生产规模扩大或发生其它变化 5. 外部环境发生变化 6. 权力与职责及效益; 1.组织设计的任务 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职 权 确定组织中的职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围 （2）编制职务说明书;（3）组织结构的特点 a、复杂性： 分工、层级、管理层级、人员间、部门间的关系、人员和部门间的关系； 个人、各部门所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、内容的详细程度） ;;总经理; （5）组织设计思路 组织设计由下而上： 任务?岗位 岗位数量、各岗位权力与职责 组织宗旨、目标、内外环境 设计部门 组织规模、人力资源、发展前景 ; （1）统一指挥原则 （2）控制幅度原则 （3）权责对等原则 （4）柔性经济原则 ;管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构 综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期;组 织 结 构 组合 影响 协调 工作专业化 职权 规章 部门划分 领导系统 等级制 直线指挥系统 控制幅度 工作人员 与职能参谋系统 ;组织设计可通过下列原则性方法提高： 1.组织对环境的应变性 （1）对传统的职位和职能部门进行相应调整 （2）根据不确定程度设计不同类型的组织结构 ;;一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构： 第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一） 第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化） 第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其它领域发展） 第四个阶段：产品多样化阶段;研究发现： 许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多元化经营的公司，一般采用分权的事业部制结构;梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型： 即：防御、探险、分析、反映;; （3）分析者型： 环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应 （4）反应者型 环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定性;案例：TCL缘何消化不良？;生产批量 单件、小批 成批 大批量 流程型 技术复杂程度 常规型技术 工艺型技术 工程型技术 非常规型技术;组织规模 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率（帕金森定律） 生命周期 创业阶段（家族式企业） 集合阶段 规范化阶段 精细阶段; 8.2.1 组织部门化的基本原则 部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。 部门化的基本原则 因事设职和因人设职相结合的原则“事事有人做”、“人人有事做”； 分工与协作相结合的原则； 精简高效的部门设计原则；; 1. 职能部门化 把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。 ;; b.职能式组织结构的优势： ①在部门内实现了规模经济； ②可以促进员工发展更高层次的专业技能； ③部门主管易于规划和控制； ④有利于避免重复浪费。 ;; d. 适用范围： 当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，中小型规模的组织适用于这种结构。;总经理;围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门，即为产品部门化。 应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多元化经营的组织。;产品部门化组织结构图; 优点： ①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平； ②提高了决策的速度和有效性； ③各类产品的绩效易于客观评估； ④可以培养综合管理人才。 ;;为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。