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如何有系統地培養高階主管 資料來源：EMBA雜誌198期/ASE HR Report及內部文件 作者：美商宏智國際顧問公司執行總經理 劉偉師 整合報告者：邱學文 Team Member: April Hsu,Allen Chiang, Emily Chiou 日期：05/17/2003 前言 對未來的領導人才建立良好品管過程要考量 人才的專長 人才的優缺點 過去的績效如何 是否是公司重視的人才 下一步如何發展他 建立培養高階主管的生產線-由人才原材料進來到產出高品質的領導人才 企業發展高階接班人常見問題 程序清楚，但是內容含糊 要有「平常心」、 「策略觀」，但是內容定義往往不清楚 不清楚高階主管的必備條件包含哪些資格 缺乏評鑑工具 多數使用高階主管會議共識決，但很多能力必須要專業的人格與行為評鑑，共識決容易落入政治與權力的角力 發展的深度不夠 訓練除了課程缺乏事後的追蹤，亦未用其他發展策略 高階主管把責任留給人力資源單位 與執行力中絕不能授權他人的領導工作-知人善任違背 有系統的培育高階人才步驟 1.全球對高階主管職位最常用的標準 經驗，特別是挑戰的經驗 列出高階主管必須的經驗 工作上的挑戰，Ex:管理過工廠、裁過員、合併整合、研發產品上市、攻下一個很大客戶 組織的基本知識 組織運作的知識，Ex:清楚流程上的知識、IC封裝測試材料產品和技術上核心的知識、各功能部門的知識 職能(Competency) 運用工作分析，找出各職位所需要什麼樣的能力，是個重要流程 職能通常指的是一個人的行為 常見的能力，都能夠以行為的特徵加以定義，如下頁 人格特質 各階層之人格特質，可發展量表加以衡量 職能定義與行為關係 廠處長/VP管理才能向度 各向度說明-個人人格特質 各向度說明-企業經營能力 各向度說明-領導管理能力 各向度說明-業務執行能力 各向度說明-問題解決能力 2.篩選人才 篩選人才的標準：一個主管過去工作的基本狀況 這個人過去的績效如何? 這個人學習態度如何?別人指出他的缺點，願不願意改變? 一般中階的技能，是不是已經具備，如授權 有擔任高階主管的動機? ….. 3.人才評鑑 運用第一階段得出職位標準，衡量這些提名人選，看離標準還多遠(Gap Analysis) 有Gap → 進行發展 人才的評鑑 組織知識、職位挑戰是比較容易評鑑 職能和人格特質是比較難評鑑，因為若是副總接班人為處長，會以副總職能評鑑處長，但因為處長沒有在做副總工作，所以看不出副總的行為。 可以透過情境模擬方式評鑑-管理評鑑中心(Management Assessment Center) 評鑑高階主管的職能和行為，往往不能使用筆紙測驗之類的工具，筆紙測驗只是要衡量知識，但是知道未必代表會做 4.人才發展 人才發展方法 訓練：只是了解觀念與技巧，但是回到現實工作中是否有應用，牽涉到課程設計的技巧，及與各管理系統的搭配 任務指派發展能力 教練(Coach)有人教-指導解決工作上的問題，較短期 導師(Mentor)，較長期 要清楚學生的強弱點，經驗、知識、能力、人格有什麼特色 導師要比學生輩分高出許多，視野較廣，做過學生的工作，知道挑戰在哪裡 傳道、授業、解惑-輔導內容更包括事業生涯上的問題，提供很大的協助 設定晉升高階主管，必須擔任過導師，學生的績效也納入導師的績效表現，產生接班人機制 高階發展系統運作建議 有效的系統運作影響因素 系統的完整性 人力資源單位的技巧 大家的觀念 高階主管的技巧與角色 當事人的素質 如何與其他系統連結 第一年運作，儲備高階主管人選不要超過8個人 建立每個候選人的能力檔案→谷處長人員面談評鑑表 個人強、弱勢 決定升遷時，有沒有副手搭配 副手的特質 公司環境狀況 ASEKH Training Organization Development ASEKH TOD Step1 定義標準 Step2 篩選人才 Step3 人才評鑑 Step4 人才發展 透過工作分析，定義出一個高階職位的工作標準 依據定義標準找出公司高潛力人才 依據定義標準衡量各人選，看離標準差多遠 除了訓練以外，更需要任務的指派 ASE 人才培育流程圖 確認職位 及情境 是 否 建立人選並 成立資料庫 建議個人培育 輪調計劃 職務所需 能力及經驗 職涯訪談 計劃是否 有問題？ 人力資源 評議委員會 培育輪調計劃 是否依期進行？ 執行培育 輪調計劃 評估成果 是 否 定期追蹤 進展及成果 OD Key Position Requirement 1. 廠處長 2. 工程/QA→製造/IE 3. 各廠主任職 4. ASET Operation re-organized 主管職標準：(TOD測驗卷) 1. 管理能力　2. 企劃作業 3. 組織規劃　4. 培育部屬 …………… 1.