长虹-朝华品牌联合策略--ygh77资料教材.pptVIP

长虹-朝华品牌联合策略 项目背景 新型IT企业朝华的迅速发展和扩张 以品牌为核心的战略整和 品牌核心“求是,求异” 品牌口号“另一种可能” 跨界大联合-长虹-朝华 环境的快速应变 优势互补和实力提升 探索新领域的无限可能 我们的工作内容 引入外部视角 利益相关者调研:品牌关系检验和合并事件评估 设定参照系 品牌合并案例分析 品牌延展方案 子品牌价值内涵 子品牌识别表现 深度访谈调研报告 主要发现总结 品牌表现洞察-细节分析 合并事件评价 重要启示 调研设计 目的: 引入外部视角,检验现有朝华品牌关系,获取进一步优化长虹-朝化品牌关系的心理洞察力 访问对向: IT业界: 朝华业务密切相关者(上游厂家和下游经销商)6人 家电行业:资深行销人员2人(国美和大中中高层采购经理) 方法: 深度访谈(电话远程深访问) 访问长度: 1-1.5小时 实施时间: 2004年10月22日~2004年10月31日 问卷设计: 精信调研工具: Grey VisionExplorer 重要发现总结 重要发现一:理想的IT商业合作伙伴 6个重要的价值要素构成选择和评价IT商业伙伴的标准 应变能力和信息系统管理能力是IT产业特有的,文化默契和专业性也表现出比其他品类更高的要求,相比之下,可信度是必须的,也是基本条件. 重要发现二:四种不同的商业伙伴 重要发现三:朝华以文化认同感为主要优势 朝华在文化认同感方面得到高度评价, 相应的在可靠感和应变能力方面得分较高 系统管理和专业性上得到基本认同,但需要改进 可信性方面认为已经达到相当规模, 不是特别的优势,但也不是劣势. 重要发现四:长虹进入IT优势受限 对长虹有“规模实力和规矩可信”的普遍认知,因此可信性和可靠感都较强 但在文化认同感和应变能力面得到较低评价, 认为长虹目前的体制和传统家电企业的管理方式无法适合IT业的需要 IT分销的技术实力也受到质疑, 认为IT专业性不够, 品牌表现洞察-细节分析 报告说明: 斜体部分为受访人感言实录 朝华1: 文化渊源 体制革命:起源于方正, 追求个人的发展空间 “老方正人带出来的企业，有一脉相承的风气” IT企业特色: 有技术背景,把握行业的多变规律 “都是老方正出来的人, 有人脉, 懂行” 商业文化: 追求效益的上市公司,按照市场规律办事 “体制好, 办事求结果, 比较灵活” 朝华2. 品牌形象 迅速崛起的IT业界新锐力量 成长型企业,发展是他的主调: 善跑,充满动感,速度快 年轻,充满朝气,同时有些稚嫩 “挺新的一个公司，好象2001年才有的” “每年都在变化, 一直在调整, 很难预测以后会有什么样的变数” 尚不具备市场领导品牌的气魄 “基本上是一个共同解决问题的伙伴, 不描绘前景” 朝华3. 品牌个性 诚信为本, 认真负责 “对工作负责，办事儿踏实，规规矩矩，不爱张扬” 适应能力强,能吃苦 “朝华的生存能力挺强的，公司成立也不过短短几年时间，到现在，挺不容易的” 办事灵活,反应灵敏 “朝华办事儿挺活的，业务能力挺强的 阳光正面,稳重 “朝华人心态积极,不冒进” 真诚待人,有亲和力 “穿着应该比较随便，不是西装革履特紧张的那种” “相处觉的舒服,商量着就把事给办了,有很重的人情味儿” 朝华4.企业行为 朝华4. 企业行为-续 渠道管理专家,良好的激励机制和渠道关系 “资金、物流和管理方面都挺强的，对我们支持挺大的，也有带动的作用” 代理产品的优化组合 - 品牌专注和产品全线相结合 “是IBM的主要代理商，跟我们的业务方向挺紧密的” “产品线挺全的，硬件跟集成的都有，硬件的有低端的笔记本，PC，服务器，小型机，也有高端的核心应用的服务器和网络设备” 传统型经销模式,仍以渠道供应为主,增值服务不够 “分销方面主要以传统的渠道供应为主，分销本身是朝华一个大的业务方向，做得挺不错的。但增值分销方面做得不够好，虽然也提了一些增值的概念。” “朝华是一个渠道管理的专家,不是咨询专家,更象一个实际做事的工程师” 朝华4. 企业行为-续 管理运营系统有待改善,规范化管理较差 “觉得他们做人事部好象没什么制度, 奖励标准特别随便,通报一下就批了” 自主品牌开始引人关注,但是属于未来展望 “朝华做的东西挺多的，MP3、软件、游戏什么的都有，很难说以后会怎么样。不过现在应该还是分销为主，自主品牌在以后应该会占更大比重。” “品牌”被认为是策略的整体调整,但品牌文化亟待建设 “朝华提出来‘另一种可能’,好象是一整套的策略框架,提炼得很好,不过是不是每个员工都能理解,能认同, 好象还没有在与他们的实际接触中感觉到.” 发展速度快,代表了活力,也有过快之忧 “小心发展太快,不能只求规模” “发展太快了,管理能跟得上吗?” 朝华5. 表征