搭班子定战略带队伍课件.docVIP

联想陌路回归：为什么偏偏是“搭班子、定战略、带队伍” 当国内管理学界还在争论柳传志当年为什么将“搭班子”放在第一位， “定战略”放在第 二位，“带队伍”放在第三位的时候，联想这辆动车已经加速到“国际化”的速率，在收购 IBM个人 电脑业务五年之后，再一次依靠“搭班子、定战略、带队伍”的九字原则，赢得了 2009 财年的“惊 天逆转” , 此役在第一领导力中心看来，不亚于萨拉托加大捷之于美国独立战争中获胜美军一方的决 定性意义：自此，联想已经完成对于原 IBM个人电脑业务的消化分解，开始进入国际化的“独立”反 攻。 不知道是不是巧合， 就在这个时候， 联想的宿命大敌 - 惠普，恰巧遭遇“中国滑铁卢” ——2010 年 3 月 15 日，央视财经频道的“ 315 晚会”将惠普笔记本电脑的质量问题置于风口浪尖，恐怕中国 大多数消费者第一次见识到，声名显赫的惠普，他们的“金牌服务”人员竟拿“三包法”来为笔记本 电脑的质量“狡辩”，个别用户竟返修九次还是没能解决电脑的质量问题。而此次事件，在第一领导 力中心看来， 不亚于萨拉托加大捷之于美国独立战争中落败英军一方的象征性意义： 自此，惠普在中 国乃至亚太地区用户的美誉度开始受到质疑，在继戴尔当年广受公众指责的“邮件门”之后，联想最 大的竞争对手之一惠普也开始出现信誉问题，相比丰田的“召回门”，短期内靠公关行为恐怕很难解 决消费者的信任问题。 得中国者， 得天下。 这句话在今天看来丝毫没有夜郎自大的意思， 毕竟市场规模和业绩容量才是 衡量硬指标， 90 年代早期的日本市场， 90 年代后期的欧洲市场， 2000年之后最初的五年的美国市场 都相继扮演过这个角色。比如当年的电子消费品之战，日本先燃起战火，业内的公认为得日本者，得 天下，这也造就了像 SON、Y 松下这样的全球电子产品领军品牌； 2000 年之后，美国市场变成了全球 PC市场的风向标，无独有偶，惠普、戴尔相继成为全球 PC的领先品牌，甚至后来的 iphone 都以美 国市场作为全球的风向标，那个时候人们的共识是：得美国者，得天下者。 三十年河东，三十年河西。不是联想多伟大，而是因为中国市场的巨大容量注定要在全球 PC 界产生一个巨无霸， 而这种使命又恰巧落在了联想的头上。 所以，从这个角度而言， 我们也就明白了， 为什么在全球金融危机肆虐的 2009 年，中国市场率先复苏，仅仅是因为政府四万亿的拉动作用吗？ 恐怕四万亿仅仅是导火索，背后的真正力量仍然是中国消费者持续增长市场需求；我们也就明白了， 为什么在全球 PC市场尤其是欧美等主流成熟市场出现萎缩的时候，中国市场会接连不断的出现“井 喷”，联想仅仅是因为占据天时地利人和的先天优势吗？恐怕这还是表面原因，看看联想的“乐”计 划，联想的“ ideapad ”系列产品等等，我们会明显感受到，联想正在基于包括中国消费者在内的全 球 PC市场新需求，在包括“金砖四国”在内的全球新兴市场的带动下，实现了 2009 年的战略反攻。 那么接下来的问题就要问：为什么联想这次可以抓住机会实现逆转，而不是其他 P C厂商？这 样的问题背后，我们仍然要把关注的焦点和真相，从外部的客观因素转移到联想自己的“内功”：联 想做了什么， 联想如何去调整战略， 联想如何保证新战略执行到位， 联想如何将核心竞争力与市场需 求做对接？ 所有这些问题， 都绕不开当年柳传志开创联想的九字方针。 与日本的经营四圣之一——稻盛和 夫的“六项精进”相比，柳传志将东方管理智慧简化为“搭班子、定战略、带队伍”。我们似乎早已 习惯了计划、协调、控制等德鲁克式的经典管理，对于明显带有“先人后事”嫌疑，而不是“先事后 人”管理逻辑的柳传志式管理带有一点审视的目光。 但，至少联想在金融危机之后的一系列的策略和 成果，都在向我们传递这样一个讯息：联想管理之“根”，还在于“搭班子、定战略、带队伍”，金 融危机之后的一系列动作都是根据这一原则进行的。让我们把视线重现拉回到 2009 年初，联想寻求 战略突破的前夜 ,, 搭班子：人是企业的主语，没有做事业的人，就没有事业本身。 2009年 2 月 5 日，带着巨大的市场压力，联想集团公布截至 2008 年12 月31 日的公司第三财季 业绩。第三财季，受全球金融危机影响， 联想全球商用个人电脑 ( 特别是高端个人电脑 ) 销量持续减少， 甚至一向稳健的中国个人电脑市场销量也下降了 7%，联想集团在历史上首次出现个人电脑销量（相 比去年）下降 5%的“业绩下滑”。 就在联想公布业绩的同时， 联想集团随即发布了新的人事变动信息： 联想集团创始人柳传志重回 公司董事局主席职位，而杨元庆则重新担任集团 CEO，接替 3 年合同期限到期的前 CEO威廉· 阿梅里 奥。 一年前，柳传志接受采访的时候，