干部的角色认知与日常管理.pptVIP

* * 放手，但要定期检查； 要抽查，但不要越权 （周会，时间进度表的汇报日） 培育与激励； 项目授权----设定培训项目 充分信任 给予足够的资源支持； 下属有困难，一定要提； * * 提供即时反馈 态度积极、诚恳； 不夸大，也不要过份谦虚 批评与自我批评 分析问题，检讨过程、找出改进方法 激励与奖励 感谢与赏识 被授权者的成绩 资历成绩出色或绩效显著者； * * 部属滥用职权或玩法弄权； 不但无法减轻主管的负担，反而加重任务 部属所做的结果不符合目标期望； 主管因怕失控所产生的焦虑； 部属的反授权造成组织内公权力，公信力的伤害； * * 确定授权任务 分析任务、哪些可以，哪些不可以授权； 选择被授权者 评估能力、意愿、注意人权的变换和替补； 设定授权目标 与被授权者共同设定目标与评估标准 共同探讨可能出现的问题及解决方案或“警戒线” * * * * 具有明確而且有價值的目標 建立互相信任的團隊關係 良好的規劃並有效地執行 擁有足夠實現工作計劃的專業知識及技術 良好而且自由的溝通 強而有效的領導 作有把握的決定並能作出快速的應變 為團隊的共同利益 * * Ⅰ指挥型——高指挥、低支持 指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严格监督执行，他们的特征是对于下属的工作进行高度的控制，领导自己为下属的工人制订详细的计划，并告诉下属在什么时间 、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，但是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的意志工作而已。 Ⅱ教练型——高指挥、高支持 教练型领导的特征是：对于下属的工作进行高度的控制 ，领导自己为下属的工作制订出详细的计划，告诉下属在什么时间、什么地点、 使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，同时认真倾听下属意见，并引导下扩展思路，使下属参与到作决策的过程中来。 Ⅲ：支持型——低指挥、高支持 对下属的努力予鼓励、支持，引导下属拓展思路，找到解决的方法，让下属参与到作决策的过程中 Ⅳ：授权型——低指挥、低支持 授权型领导将做决策和解决问题的权责都授予下属，采用完全不干预下属工作 的方式，让下属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。 * * 员工发展层次 对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持 阶段三：高能力、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留 * * 1.有些冲突根本不值得花费精力 有些冲突对抗根源很深，可能超出你的处理能力。回避它。 2.评估冲突当事人。 什么人卷入了冲突？冲突双方各自的兴趣是什么？双方各自的价值观、人格特点以及情感、资源因素如何？ 解决冲突的5种方法： 回避 迁就 强制 妥协 合作 * * 摩托罗拉公司就是因追逐目标而成功的典型：就外表看，你也许会觉得美国国家品质奖是一座不太起眼的小雕像，可是它却象征着美国企业界的最高荣誉。要赢得此奖，公司必须使蓝带小组的人信服，他们能生产全国最高品质的产品。在1988年有66家公司竞夺美国国家品质奖，竞争非常激烈。大部分参赛单位，实际上都是大公司，像IBM、柯达、惠普的某一部门。但最后夺魁的是摩托罗拉整个公司，而非单一部门。摩托罗拉于1981年就开始竞争该奖章，它派一侦察小组，分赴世界各地表现优异的制造机构进行考察。目的不仅是看他们怎么做，也要看他们如何精益求精。所有摩托罗拉的员工都面临着挑战，力求大幅度降低工作中的错误率。一批以时计酬的工人，负责指出错误并有奖赏。工程师 所设计的移动电话零件数目，由1378项减至523项。结果是：错误率降低90%。但摩托罗拉仍不满意。公司又设定了新的目标。就移动电话而言，目标是：每产生100万个零件，其中，仅能容许3.4个错误。也就是说，要求所生产的电话的合格率达到99.99966%。所有摩托罗拉员工，都收到一张皮夹大小的卡片，上面标示着公司的目标。公司还制作了一盒录像带，解释为什么99%的产品无故障仍嫌不足。这盒录影带指出，如果这个国家的每一个人，都以99%的品质来工作，那每年就会有二十万份错误的医药处方，更别说会有三万名新生儿，被医生或护士失手掉落地上。试问，99%的品质，对于将其性命托付给摩托罗拉无线电话的警察而言，是否足够?? ???到了美国国家品质奖真正评审的时间，摩托罗拉的产品品质，达到了无人可以匹敌的水准，轻易获胜。赢得一面金牌，对一名奥会选手而言，是