第四章企业的组织.pptVIP

第四章 企业的组织管理;第一节 组织设计;2、组织设计;;;厂长;特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构 优点：结构简单，权力集中、责权分明、上下级关系明确、决策迅速，命令统一 缺点：缺乏横向联系，要求主管人员通晓多种技能亲自处理各种业务，当企业规模大、业务多、技术高时，管理者难以应付;厂 长;;厂 长;;厂 长;;生产;;职能部门(1);;三、组织设计之纵向设计：组织的层级化 1、管理层次;2、管理幅度;3、管理幅度与管理层次;4、管理幅度的影响因素;5、根据管理层次多少可分为：扁平组织和锥形组织 （1）扁平型组织：层次少，管理跨度大.;（2）锥型组织：层次多，管理跨度小。;四、组织设计之横向设计：组织部门化;2、组织部门化的基本形式;五、组织设计之权力配置：权力效率化;;2、管理中的职权来源;;3. 组织层级化设计中的集权与分权;4、在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素;委员会制 委员会制也是一种常用的组织结构形式。委员会由一群人所组成，委员会中各个差异的权利是平等的，并依据少数服从多数的原则决定问题。它的特点是集体决策、集体行动。 委员会可以有多种形式。按存续时间的长短，可以分为常设委员会和临时委员会。常设委员会是为了促进协调、沟通和合作，行使制定和执行重大决策的职能；临时委员会是为了解决某一特定的目的而组成，达到即定的目的，委员会即解散。按职能可以划分为直线式和参谋式，直线式，如董事会，其决策下级必须执行；参谋式的委员会主要是为直线人员提供咨询和建议。委员会还有正式和非正式之分，凡是属于组织结构的一个组成部分并授予特定的职责权力的委员会都是正式的，反之，则为非正式的委员会。 ;;委员会作为组织管理的一种手段，主要是为了达到以下的目的： 集思广益，产生解决问题的更好方案； 集体决策，以防个别人员或部门权力过大，滥用职权； 加强沟通，了解和听取不同利益集团的要求和建议，协调计划和执行过程中的矛盾，以有效分配和使用资源，提高资源的利用效率； 通过鼓励参与，激发决策执行者的积极性。;委员会制的主要优点是：可以充分发挥集体的智慧，避免由于组织中的个别领导判断失误而造成组织决策的失误；少数服从多数，可以防止滥用政权；集思广益，有利于从不同层次、不同侧面考虑问题，并反映各个方面人员的利益，有助于沟通和协调；可在一定程度上满足下属的参与感，有助于激发组织成员的积极性和主动性。 委员会制的缺点在于：决策周期长；集体决策，个人责任不清；由委曲求全、折中调和的危险；有可能被组织中的某一个特殊成员所把持，形同虚设。 委员会组织对于处理权限争议问题和确定组织目标是比较好的一种形式。 ;六、岗位分析与岗位说明书;3、岗位分析工具：6W1H;明 确 岗 位 分 析 的 目 的;5、部门职能分析;例：;二、岗位说明书;;3、岗位描述的主要内容;;;岗位说明书模板;任职资格说明;岗位说明书——示例;第二节 人力资源管理; ③ 时效性：幼年→少年→青壮年→老年期，人的各阶段的体力和智力不同，培养、开发、使用规律性也不同。 ④ 智力性：人不仅有主观能动性，而且还是科学文化的载体。 ⑤ 可再生性：人力资源的再生性除了遵守一般生物学规律外，还受到人类意识的支配和人类活动的影响。 ⑥ 社会性： 人是构成人类社会活动的基本前提，人力资源是一种社会资源。 ⑦内耗性。一个和尚挑水喝，两个和尚台水喝，三个和尚没水喝。就是说，如果不科学合理地组织开发各类人力资源，他们之间就会出现内耗现 ;3、人力资源的构成;二、人力资源管理;2、人力资源管理与传统的人事管理的区别;3、人力资源管理的目标;4、人力资源管理的基本任务;5、人力资源管理的重要性（1）、时代变迁;竞争优势;三、人力资源管理具体内容;（一）识人：岗位分析;（二）选人之一：人力资源规划;3、人力资源规划的过程概述;4、人力资源规划表;;（三）选人之二：人员招聘;3、选人的标准：能位对应;岗位产生空缺;5、面试及面试技巧;不同职业能力素质要求参考;;（四）育人：员工培训;2、什么人需要培训;3、培训系统模型;4、员工培训的基本程序;;（五）绩效考核;二;3、考核的一般程序;（1）、绩效考核目标的确定：制定岗位绩效标准;绩效合约示例;通过绩效合约可以实现公司内的层层管控; （3）绩效评估;注意：注重考核依据的收集 ;（4）绩 效 面 谈;注意：给予被考核者申诉的权利 ;（5）、考核结果的运用 ;;（六）留人之一：薪酬设计;报酬;2、薪酬体系：基于职位还是基于能力？;3、基于岗位薪酬设计：根据岗位分析和评估确定内部等级;4、有效薪酬管理的原则;薪酬管理极限;工作分析;等级;;（七）留人之二：职业生涯规划;职