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制订战略规划的有效方法 战略规划几乎与战略没有什么关系。它们只是三年或五年的连续资源 预算和某种类型的市场份额预测。将其称为战略规划会产生认为这项 T作会以某种方式产生一个连贯战略的虚假预期。因此，要改进战略 规划。而制定和改进战略规划可能是一件令人沮丧的工作，但下面的 一些方法可以提高它的价值。 为了使战略规划编制在战略的制定和执行中发挥更有价值的作用，有 些企业的领导者总结了一些方法。效仿他们的方法的企业可能会在每 年规划编制流程结束时感到满意而不是沮丧。有很多编制战略规划的 方法，而我们要讨论的是几种观念，管理者们可以立即采用这些观念 來改进现有的战略规划流程。我们要讨论的变革（如重要战略问题的 焦点或与核心管理流程的连接）是与员T满意度和他们对战略规划流 程重要性的认知联系最密切的耍素。尽管这些步骤并不能确保能做出 正确的战略决策或使战略能得到更好的执行，但是，它们将会通过加 强规划编制流程，进而提高对战略开发的满意度，来提高成功的概率。 根据要解决的问题制订战略规划 战略规划编制流程应该包括什么？答案是预测匝大挑战和识别重要趋 势。然而在很多企业，这种宏观目的已经被置于次要位置，取而代之 的是以制定预算和财务预测为主导的、刻板和受数据驱动的过程。如 果这个基于日历的流程要想在企业的整体战略工作中起到更有价值的 作用，它就必须重点关注战略问题，由此对预算的制定作出补充。根 据我们的经验，要改进规划编制流程的质量，管理者可以首先做出的 有意义的变革就是，在开始编制规划时慎重负责、深思熟虑地确定和 讨论对未来经营业绩将有最大影响的战略问题。 但是，一种基于问题的方法未必一定能产生更好的战略结果。但是， 作为第-步，确定关键问题将确保管理层不会在次要的问题上浪费时 间和精力。我们发现了数种实用的方法，企业可以利用这些方法提出 一种清新的战略思路。如分析一系列特定的经济、社会和商业趋势将 如何影响企业的业务，以及抓住这些趋势所带来的机遇（或抵御威胁） 的方法。只有在经过这种分析和讨论后，领导者才能习惯于更典型的 财务预测和确定战略举措的规划编制工作。企业战略职能部门为下一 年度编制了一份有三至六项优先任务的列表，将其分发给负责各职能 部门、各地区和各品牌的经理们，然后，这份列表就成为场外战略协 调会议的基础。在会议上，经理们针对这些优先任务对他们各口组织 的含义进行了讨论。企业战略职能部门对讨论结果进行了概括，加入 了适当的企业目标，并以战略备忘录的形式与这些组织共享，将该战 略备忘录作为部门和业务单元层编制更详细战略规划的基础。 也有些企业喜欢采用自下而上（而不是自上而下）的设计战略规划流 程，该流程以深入访谈开始（包括与所有高级经理和经挑选的企业和 业务单元高管），然后生成一份该企业面临的最重要战略问题的列表。 企业的高管团队对列表上的问题进行优先排序，然后指派经理们对每 个问题进行研究，并在四至六周后报告结果。这种方法对于那些迫切 需要在内部达成一致意见的企业特别具有价值。 发挥人的互动要素制订战略规划 让最有见识和最具影响力的人员参与讨论，激励和挑战参与者的思维, 以及针对困难问题展开真诚和公开的讨论而制订战略规划是又一个好 方法。 而结果显示，太多企业只关注数据收集和战略规划耍素的包装，而忽 略了关键的人的互动要素。 如果只让业务单元和企业层面的战略规划人员参与战略对话，那么这 种战略对话将没有太大影响力。我们的核心理念之一是，那些负责执 行战略的人员也应参与战略的制定。关键战略对话应该在企业决策者、 业务单元负责人和对所讨论问题具有必不可少经验的人员之间展开。 除了领导企业的战略审核以外，作为一项规则，还应该在高管团队成 员的帮助下领导业务单元的战略审核。业务单元的负责人应该从本业 务单元的角度指导讨论。这种方法可以帮助更好地理解整个企业，特 别是跨业务单元的问题。但这样做的风险是，这种互动可能会限制对 话的真诚和活力，并使高管处于进行辩护的讨论焦点上。 戰略規劃幾乎與戰略沒有什麼關系。它們隻是三年或五年的連續資源 預算和某種類型的市場份額預測。將其稱為戰略規劃會產生認為這項 工作會以某種方式產生一個連貫戰略的虛假預期。因此，要改進戰略 規劃。而制定和改進戰略規劃可能是一件令人沮喪的工作，但下面的 一些方法可以提高它的價值。 為瞭使戰略規劃編制在戰略的制定和執行中發揮更有價值的作用，有 些企業的領導者總結瞭一些方法。效仿他們的方法的企業可能會在每 年規劃編制流程結束時感到滿意而不是沮喪。有很多編制戰略規劃的 方法，而我們要討論的是幾種觀念，管理者們可以立即采用這些觀念 來改進現有的戰略規劃流程。我們要討論的變革（如重要戰略問題的 焦點或與核心管理流程的連接）是與員工滿意度和他們對戰略規劃流 程重要性的認知聯系最密