第五章企业生命周期理论.pptVIP

第五章;中国企业正如帝国的兴衰，不断产生，不断兴盛，又不断消亡，不断上演着“创立、崛起、衰败”的三部曲。 中国家族企业在其初始创业阶段，总是充满了活力和生机，极富竞争力和开创精神，对各种机会的把握和利用也总是恰到好处。从而取得了相当可观的效果和业绩. 在经过为时不长、但发展迅速的膨胀发展阶段，并具备了大踏步前进的条件和能力之时却停滞不前，有的迷失了目标和方向，表现出一系列的非理性行为，有的则从此江河日下、迅速衰败。 在令人惋惜的同时，也令人深思：中国的家族企业为什么总是强大不起来？是什么原因制约着中国企业的进一步发展？;第一节 主要的生命周期理论;第一节 企业的生命周期论;有人对企业的寿命进行了统计分析，并从而得出了一个结果，即企业的平均寿命周期约在40～ 50年。美国学者在分析了多数公司的兴衰历程后，指出：在???多国家，40％的新建公司活不到10年便中途夭折，以至于前10年成为企业“死婴率”最高的时期。一般的公司寿命为7－8岁，一个跨国公司的平均生命周期是40到50年。在1970年跻身《财富》“全球500强”的跨国公司到1982年后有l／3都销声匿迹。另一项研究表明，在日本与欧洲，所有大大小小的公司的平均寿命只有12．5年。企业短寿似成了“全球病”。 ;根据有关学者调查研究结果表明　：为2－3岁。以有中国“硅谷”之称的中关村为例，从1988年成立试验区到1999年底，12年的时间，平均每年诞生800家企业，同时又有200家企业歇业或撤销。平均存续一年营业时段的企业占总量的80％，存续三年的占70％，存续七年的占50％，存续十年的只有30％。1988年以前成立的527家企业发展到现在比较好的企业只有联想、四通、北大方正、清华紫光等几十家。中关村的企业“长不大”，已成为一大怪现象。;;二、企业成长阶段模型;（一）斯坦梅茨的四阶段模型;1.直接控制阶段;随着员工的增加，企业必须考虑劳动法所规定的基本保障，组织开始膨胀，以致于业主无法直接监督每个员工的工作。 所有者不得不面临授权的压力，但往往授权不利或无效，因为他们不习惯于授权，有时甚至也不知道如何授权。 原来促使企业创业成功的技能也很快被竞争对手所熟悉，企业需要开发新的技能以便支持进一步发展。 面临这些问题，管理者如果能够掌握管理的基本工具，包括计划、组织、指挥、控制等，便可能比较顺利地带领企业进人第二阶段，创业者也从直接控制每一个员工转变为控制手下的管理人员。;2.指挥管理者阶段;这一阶段的问题是：;3.间接控制阶段;4.部门化组织阶段;（二）葛雷纳的企业成长模型;; （三）邱吉尔和刘易斯的五阶段模型;（四）爱迪恩的十阶段模型;;爱迪恩生命周期理论的孕育期;爱迪恩生命周期理论的婴儿期;爱迪恩生命周期理论的青春期;爱迪恩生命周期理论的盛年期;爱迪恩生命周期理论的稳定期;爱迪恩生命周期理论各阶段的特征，发展关键要素以及可能的问题;企业孕育的顺利突破需要企业领导人敢于承担风险，并将产品概念付注于实施;婴儿期的企业将为生存而奋斗，此时领导者的热情和资金平衡则是成长的关键;处于学步期的企业度过了生存的考验，其注意力应放在收入与利润的双重成长上;处于青春期的企业首要任务便是完善公司内部管理/业务运作机制，并建立起相应的管理制度与流程，而企业领导人应带头遵守;管理能力的提升会使企业进入盛年期，此时企业应注重创新精神的培育和巩固，以避免进入稳定期;稳定期的企业注重财务绩效和投资回报，它开始远离市场并缺乏成长需求;在稳定期之后，企业便步入了贵族期，此时企业十分注重行为方式，并开始规避风险，回避问题与矛盾;贵族期的发展使推动企业进入官僚期，此时企业完全丧失了创新的能力，只剩下规章和制度;生命周期全过程的责任与权力转移 ;企业注意力转移图 ;生命周期全过程的责任与权力转移图 ;企业发展阶段典型病例比较表 ;（五）弗莱姆兹的七阶段理论;企业成长阶段;企业可持续发展的五大管理陷阱;一般讲，“渐变阶段”较长，“激变阶段”较短。“激变阶段”同上述战略转折点一样，实际上是企业的发展过程中组织或管理上遇到的危机点，是危险与机会并存的地方，是企业发展过程中的管理陷阱。企业能否顺利完成变革跳过不同的陷阱，决定了企业是保持持续发展，还是就此结束自己的生命。;中小企业发展过程中的五大陷阱;第二节 生命周期内在推动因素分析;企业成长与衰退主要由以下四个因素决定;单独的四个因素是有缺陷的，但如果企业能将四个因素整合在一起，其竞争力就会大增强;PAEI在生命周期各阶段有着不同的分布，在某一阶段会突出其中某些因素;实干精神(P)在婴儿期、学步期和盛年期十分强盛，但在稳定期后逐步减弱;创新精神(E)在企业成长阶段都十分强盛，但自稳定期开始衰退;规则(A)自青春期开始逐步完善，到贵族期以后完全统治企业;整合(I)在