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某银行发展战略的选择案例 财务优势 评分 银行一级资本比率为7%,比通 1 常要求的比率6%高出1% 银行资产收益率为负0.77,而银 1 行业平均收益率为正0.70。 银行净收入为1.83亿美圆,比前 3 一年下降9%。 银行收入增长7%,达到34.6亿 4 美圆。 9 产业优势 评分 解除管制提高了地域及 4 产品经营的自由度。 解除管制增强了银行业的竞争。 2 宾州的州际银行法允许银行收购 4 新泽西州、俄亥俄州等五个州的 银行。 10 环境稳定性 评分 欠发达国家经历着高通货膨胀和 -4 政治波动。 总部在匹兹堡,该地区银行严重 -5 依赖钢铁、石油和天然气,这些 产业目前不景气。 银行业的解除管制正使整个产业 -4 处于不稳定状态。 -13 竞争优势 评分 银行向38个州的450余家机 -2 构提供数据处理服务。 大型地方银行、国际银行和 -5 非银行机构正变得更有竞争 力。 银行拥有庞大的用户群体基础。 -2 -9 结论: ES平均值为:-13/3=-4.33 IS平均值为: 10/3=3.33 CA平均值为:-9/3=-3 FS平均值为: 9/4=2.25 五、大战略矩阵 低 高 高 竞争地位 市场增长 低 大战略矩阵是制定备选战略的常用工具,主要依据市场增长和竞争地位评价结果来确定可选战略。 由市场增长和竞争地位的高低组合可以形成四个象限。 处于不同象限的企业和业务,可选战略也有所不同。 大矩阵战略(grand strategy matrix) GSM矩阵基于两个评价变量:竞争地位与市场增长 如图所示: 市场增长快 象限Ⅰ 象限Ⅱ 象限Ⅳ 象限Ⅲ 1、市场开发 2、市场渗透 3、产品开发 4、水平一体化 5、剥离 6、清算 4、前向一体化 5、后向一体化 7、同心多元化 1、收缩 3、水平多元化 4、集中多元化 1、市场开发 2、市场渗透 3、产品开发 6、水平一体化 2、同心多元化 5、剥离 6、清算 2、水平多元化 3、集中多元化 1、同心多元化 4、合资经营 强势 竞争 地位 劣势 竞争 地位 市场增长慢 图6-10大战略矩阵 第Ⅰ象限的企业,拥有非常好的战略地位。对这些企业来说,继续集中力量于当前市场(市场渗透与市场开发)和产品(产品开发)是适当的战略选择。 第Ⅱ象限的企业,需要仔细评价其当前采用的市场竞争办法。 第Ⅲ象限的企业,在增长缓慢的产业中竞争且处于劣势地位。这些企业必须迅速进行激烈的变革,以此避免形式恶化和被清算。 第Ⅳ象限的企业具有较强的竞争力,但处于增长缓慢的产业之中。这些企业有能力通过多元化在具有更大前景的领域拓展业务。 任何一个企业,都可以GSM矩阵的四个战略象限的某一个中找到自己的具体位置。 重要方法:定量战略规划矩阵(quantitative strategic planning matrix (QSPM)) 步骤: ⑴左边一列为关键的外部、内部因素,各因素相应赋有权重。 ⑵顶部一行为从前面分析得到的备选战略,其中包括靠直觉判断选出 战略。 ⑶确定吸引力分数(AS)即判断“这一因素是否影响该战略选择?”。 六、决策阶段(决定采用实施哪一种战略——最佳战略) 用数值表示 0=无影响力 1=无吸引力 2=有一些
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