管理学7(组织第七章：变革).pptVIP

第七章：变 革;在克林顿与布什竞选总统的较量中，克林顿的口号就是：“change”。 还能要这样的一个老人吗？--change 还能要一个执政了12年的共和党吗？--change 还能要使美国经济困难的经济政策吗？--change ;一、绪论;管理的概念;  如果我们同意这个结论——变革是对管理工作的改变过程。;2、变革及其变革的产生;生活在不确定的环境中，似乎是对管理得当最大挑战。 ——一位美国教授 10倍速的时代已经来临，我们的失败和成功经验都以10倍速的节奏进行。 ——Intel ：Grove 3、变革的基本方式： “风平浪静”观：解冻——变革——再冻结； “急流险滩”观：环境变化快的产业。;二、变革中的企业文化;成员的统一性：雇员与作为一个整体的组织保持一致的程度。 团体的重要性：工作活动围绕团队组织而不是围绕个人组织的态度。 对人的关注：管理决策要考虑结果对组织中的人的影响程度。 单位的一体化：鼓励组织中个单位以协作或互相依存的方式运作的程度。 控制：用于监督和控制雇员行为的规章、制度及直接监督的程度。 风险承受度：鼓励雇员进取、革新及冒险的程度。;报酬标准：同资历、偏爱或其他非绩效因素相比，依雇员绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度。 冲突的宽延度：鼓励雇员自由争辩及公开批评的程度。 手段——结果倾向性：管理更注意结果或成果，而不是取得这些成功的技术和过程的程度。 系统的开放性：组织掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。 “这些特征能怎样综合在一起，创造出高度多样化的组织。”;2、企业文化的作用;领导：管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度；哪种领导方式更为适宜；是否所有的分歧（甚至建设性分歧）都应排除。 控制：是允许雇员控制自己还是施加外部控制；雇员绩效评价中应强调哪些标准；个人预算超支将会产生什么反响。 十分明显，企业文化既会有利于管理工作的有效开展，但也必然会影响组织变革的发生。因此，在研究变革中，往往会对文化进行研究。;4、企业文化的变革;实现文化变革的途径?? 进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素； 向员工明确说明，如果不马上推行变革，组织的生存就受到致命威胁； 任命具有新观念的新领导； 发动一次组织重组； 引入新故事、新典型来传播新观念； 改变人员甄别和社会过程及绩效评估和奖励制度，支持新的文化价值观。 实例：IBM1992年重大失败后的举措——换总经理； 青岛海尔的“强势文化”； 美国的HONDA。 ;三、变革的阻力;2、降低阻力的方法 教育与沟通：帮助职工了解变革的理由，让他们了解全部的事实，避免信息的失真，形成相互信任，相互信赖的关系。 参与：参与变革的决策，使参与者不成为变革的阻力。 促进与支持：员工对变革的恐惧和忧虑较强，可以提供心理咨询和培训，消除职工的忧虑。 谈判：以某种有价值的东西换取阻力的降低。 操纵与合作：操纵是将努力转换到施加影响上来。合作是指：通过“收买”反对派的领袖人物参与变革来降低变革的阻力。 强制：最后一种策略。直接对抵制者使用威胁力和控制力。;四、管理变革的方法;制定更多的规则和制度，使组织更加正规化； 实行分权化，加快决策制定的过程； 变换组织设计的结构； 重新设计职务说明书或工作程序； 修改组织的酬劳制度。 ;2）技术变革：管理者对其用以投入转换为产出的技术进行变革。 引进新的设备、工具或操作方法； 实现自动化、计算机化。 3）人的变革：实现组织人员内部或相互关系的改变。 敏感性训练：通过非结构化的群体互动来改变人的行为的一种方法。可以改善人们的沟通技巧。提高认知的准确性和个人的参与性。 调查反馈：对组织成员的态度进行评价，确定其态度和认知的差距，并使用反馈小组中得到的调查信息帮助消除其差距的一种方法。 ;2、处理员工的压力：对员工来讲，变革造成了一种压力。 1）什么是压力？ 压力是一种动态的条件。在该条件下面临着某人与某人愿望的实现密切相关的机会、限制和要求。 条件会造成压力，但并不意味着它总会形成压力。有潜在的压力变成现实的压力需要两个前提：结果具有不确定性，且结果必须相当重要。 压力本质并不是坏东西，有压力未必就是坏事。 2）压力的根源：压力的根源存在于与组织有关的因素及员工自己生活中衍生的个人因素。 变革伴随着机会、限制或要求，变革常常是在不确定的氛围中，对员工有重大关系的，变革是主要的压力来源。;压力;3、压力的症状;4、减少压力;Revie