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计划管理制度 建立综合计划管理体系，形成不同阶段、不同类型、不同层次的各类计划，并将计划内容分解落实到部门和个人，同时检查考核计划完成情况，考核结果与激励挂钩。 一 计划体系 1.按层次划分 分为集团计划、下属公司计划、部门计划（含集团总部各部门、下属公司各部门）、个人计划。 2.按内容划分 分为营销招商计划（含销售、推广、招商计划）、开发建设计划（含勘察设计、报批建、工程进度、工程质量、安全文明施工、开业筹备、竣工验收、工程交付等内容）、成本控制计划（含工程开发建设成本、营销招商成本、管理成本、商业经营成本、财务成本等控制计划）、商业物业管理计划（含工作计划、收支计划、成本控制计划、人事管理计划、商业物业品牌建设计划等）、财务计划（含资金平衡、使用、筹措，投资、融资，资产经营管理等计划）、行政管理计划（含人力资源开发、行政办公、后勤保障、品牌建设、公关活动、制度建设等计划）。 3.按时间划分 分为企业发展战略规划、中期发展规划（三年、五年规划）、年度计划、季度计划、 月度计划、周计划。 另编制项目总体开发计划，内容包括：项目产品定位（含技术标准、档次）、业态规 划布局或户型配比、营销策划、招商策略、销售节奏、成本目标、资金投入及平衡（含资 金筹措方式）、开发建设时序等。 二 计划编审 1.企业发展规划 由常务副总裁牵头组织相关人员编制草案，经决策委员会研究讨论后定稿。企业发展规划是年度计划的参考依据，是各项工作开展的参考依据。 2.项目总体开发计划 集团建设开发中心负责牵头编制房地产项目总体开发计划；集团分管副总裁牵头组织 营销、商业、技术、工程、成本、财务、物管等各专业人员集体论证，形成总体开发计划 1 送审稿，经集团决策委员会研究讨论，总裁批准后作为整个项目一切工作的根本依据和编制项目年度计划的依据。 3.年度计划 每年 12 月 15 日前，地产公司以项目总体开发计划为依据，起草下年度开发建设计划、 成本控制计划、资金使用计划初稿，集团分管副总裁牵头组织相关管理中心进行讨论、核 准，经集团常务副总裁审核、集团总裁批准后作为集团房地产业全年工作的依据。 每年 12 月 15 日前，各地产公司编制各项目年度推广、招商和销售计划（包括各项目 推广主题、推广思路、媒体投放、公关安排，招租面积和签约金额、销售面积、销售额、 回款额，回款时间、回款率等），报集团营销管理中心和商业管理中心，分管副总裁组织 相关部门讨论、核准，经集团常务副总裁审定、集团总裁批准后作为集团营销招商全年工 作的依据。 每年 12 月 15 日前，各下属公司编制本公司下年度的经营管理计划（包括收入、投入、 分类成本控制、营销、生产、科研、管理等），报集团分管副总裁组织相关部门讨论、核 准，经集团常务副总裁审定、集团总裁批准后作为集团相应行业和各公司全年工作的依据。 每年 12 月 25 日前，集团各管理中心根据审定的各下属公司年度计划，结合本管理中 心的管理职能，从服务和服从集团全年工作计划的目标出发，起草本管理中心下年度工作 计划、拟定下年度预算，报集团总裁办，由集团常务副总裁组织讨论、核准后，报集团总 裁批准。批准后的年度计划和预算作为各部门全年工作和费用支出的依据。 4.季度、月度计划 每年 3、6、9、12 月的 25 日前，各下属公司根据审定的年度计划和实际情况起草下 季度计划，报集团分管管理中心讨论、核准，经分管副总裁审定，常务副总裁批准后由集 团下达执行。每月 25 日前，各下属公司根据审定的季度计划和实际情况起草下月度计划， 报集团分管管理中心讨论、核准，经分管副总裁审定后由集团下达执行。 每季度末在集团总部召开各地产公司领导（执行董事/总经理、分管工程副总经理等）、 集团总部各中心负责人参加的季度工作计划会，总结本季度工作计划完成情况，提出存在 问题及解决办法，讨论下季度工作计划，安排下季度重点工作。 5.周计划 集团和下属公司根据业务特点和实际需要，对重要工作、关键工作可以要求部门和个人报周工作计划，以便监控计划执行。 6.个人计划 2 无论集团总部、还是下属公司，应将计划层层分解，最终落实到具体岗位和人员。员 工根据所任岗位承担的计划，制订个人计划，计划包括工作内容和阶段性目标。个人计划 以月度计划为主，可根据需要制订年度和周计划，个人计划由本人起草后，交上级修改审 定，审定后的计划作为个人工作的依据。 三 计划调整 市场变化、政策调控、集团经营计划调整、客户要求变化等均可能导致必要的计划调 整，各下属公司、集团各部门根据客观实际认为需要调整或改变原计划，向集团分管副总 裁汇报，分管副总裁组织相关人员讨论，作出修改或维持原计划的建议，经原计划批准人 审批同意后执行。 每年 6 月下旬，根据上半年计划执行情况，对全年计划目标进行系统的