人力资源管理沙盘-选、用、育、激、留.ppt

＃工作说明书 工作说明书，是表明企业期望员工做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。 撰写工作说明书应注意： 根据公司的具体情况制定 文字简单明了 内容越具体越好 避免形式化 不断修正和补充 ＃工作岗位评价-C4 工作岗位评价是在岗位分析的基出上，对工作岗位的难易程度、责任大小、能力要求、劳动强度和工作环境等相对价值进行衡量评比的过程。 ＃工作岗位评价的原则-C3 对 不对人 参与评价 结果公开 ＃不同岗位评价方法-C4 1、排序法 2、岗位归类法 3、要素比较法 4、要素计点法 1、排序法 根据总体性要素对每个职位的相对价值进行排序（最简单的方法） 。 步骤： 由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。 评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。 2、岗位归类法 将所有职位分成几个职位组（简单易行、广泛使用的方法）。 岗级（classes）：职位组中的职位大致相似。 岗等（grades）：职位组中除了复杂程度相似，其它都不同。 步骤： 组成评定小组，收集各种有关的资料。 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5~6档，最多的可分为15-20档。 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。 3、要素比较法 先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低（是排序法的精细化过程）。 步骤： 从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）。 选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。 将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。 评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。 尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。 4、要素计点法 首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。 步骤： 确定岗位评价的主要因素。四个方面：岗位的复杂难易程度、岗位的责任、劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。 对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。 将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。 为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别。 ＃工作岗位评价要素与指标-C3 工作岗位评价要素的分类：主要因素；一般因素；次要因素；极次要因素。 工作岗位评价指标的构成：劳动责任要素；劳动技能要素；劳动强度要素；劳动环境要素；社会心理要素。 工作岗位评价要素和指标的基本原则：少而精的原则；界限清晰便于测量的原则；综合性原则；可比性原则。 评价指标权重标准的制定-C3 是指各类权重系数的设计。 权重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。 第二期决策 成立期 动荡期 高效期 转变期 稳定期 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 动荡期的行为特征 ·团队成员感觉到了自己原有的期望与现实的差距 ·对眼前的现实感到不满 ·团队成员之间开始争夺职位和权力 ·领导者的威信开始下降 ·团队成员感到自己很迷惑而无法战胜 ·团队成员开始流失 ·团队中有“小团队”出现 团队成员感觉到原来的期望与现实之间存在的差距，所以他们的士气低落。这时他们的能力还没有培养起来，所以能力也很低。 团队第二阶段：动荡期 他不喜欢我——团队不合作的根源 不喜欢的动机根源 （1）替罪羊理论 （2）社会同一性理论 不喜欢的认识根源 （1）类别化 （2）独特性 （3）归因 冲突处理策略 竞争 有原则 不合作 迁就 合作 .