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除了做好准备、融洽面谈气氛外，要采取有效的信息反馈方式。 具有针对性—对事不对人 具有真实性—经过核实和证明 具有及时性—及时反馈 具有主动性—主动寻求信息反馈 具有能动性—促进员工做好工作 最终要把握求同存异、积极向上的原则。 提高绩效面谈的有效性 主管应把握以下两点： 1.评估面谈的目的在于讨论工作绩效而不是人格的问题； 2.是注重未来要做的而不是既往已做的。 面谈的指导 主管面谈的十点方针： 建立并维持彼此的依赖，那么花几分钟作应酬式的交谈也是值得 主管要用积极的字眼清楚地让部属明了此次面谈要做什么 鼓励部属说话。面谈一定要是双向的沟通 倾听不打岔。要在倾听的过程中挖掘对方的想法，以及他的感觉，而不只是保持缄默不说话 避免对立及冲突。虽然双方能表示不同见解，但主管应避免造成对立及争辩的场面 集中在绩效，而不在性格。因为这是绩效面谈 集中在未来而非过去 优点与缺点并重 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈，要使部属离开时满怀积极的意念 绩效考评 == 绩效管理 ？ 环节 全过程 判断与评估 绩效提升 月、季、半年、全年 管理无止境 事后的评估 事先沟通与承诺 传统的绩效评估往往得不到员工的真正关注而缺乏成效 员工 并不真正关注 缺 乏 清晰的目标导向 缺 乏 工作过程的有效支持 缺乏 目标 体系 目标 定义 模糊 缺乏 行动 计划 辅导 监督 不力 缺 乏 制度化的评估反馈 评估 手段 僵化 奖惩 承兑 不足 消灭三糊主义 考核标准模糊 考核人员迷糊 考核结果悬乎 绩效方程式—考核什么? P＝f（s、o、 m、 e） 式中，P（performance）绩效，s（skill）技能，o（occasion）机会， m（motivation）激励，e（environment）环境， f为函数。 业绩 能力 素质 态度 行为 德、勤 结果/产出 素质/潜能 行为/过程 绩效管理的三位一体模型： 企业绩效管理目标系统的设计 1、设计的原则 【】与组织发展战略相适应（来源于、服务于战略） 【】形成整合的系统（企业、部门、个人目标整合） 【】体现企业成功的关键点（KPI-20/80） 目标设计P95 3、企业绩效管理目标设计的方法P95-97 平衡记分卡（Balanced Score Card） 关键绩效指标法（Key Performance Indication ） 3、企业绩效管理目标设计的方法P95-97 平衡记分卡（Balanced Score Card） 关键绩效指标法（Key Performance Indication ） KPI绩效指标设计原则 KPI 指标含义 KPI法符合管理原理--“二八法则”。在一个价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。 因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 自上而下达成一致 工作目标与发展目标 及时反馈 SMART原则 绩效管理目标的设计——结果目标 组织目标 部门目标 科室目标 班组目标 个人目标 自上而下达成一致 自上而下达成一致 自下而上得到实施 绩效KPI的“聪明” －SMART 原则 Specific 具体 Measurable 可衡量 Relevant 关联 Achievable 可实现 数字化管理是绩效管理的基石！ Timed 期限 KPI的SMART原则 每个绩效标准：SMART SPECIFIC 具体的 MEASURABLE 可度量的 Agreed 双方认可的 REALIITIC 可以达到并有挑战性的 TIME 有时限的 指标数控制在8--12个之间 单个KPI权重最高不超过20% 单个KPI权重一般不低于3% 权重一般取5的整数倍,也可采用分散计算法 得分用线性变化计算比例 指标权重原则 以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标： 及时收回货款 有效地使用时间 产品A一季度的销售量达到13000件 每两周更新一次市场数据 节约部门的开支 将部门的办公用品费用控制在5000元以下 扩大市场占有率 保证数据的准确性 请指出不符合量化标准的指标，并加以改正。 KPI指标设计练习 答： （1）“及时收回货款”，“及时”不明确，如改为“发货后 天内收回全部