管理学原理__组织.ppt

第三章 组 织 开篇案例1:李佳的工作调动 三年以前，某计算机公司招聘录用两名计算机专业毕业大学生张强和李佳。公司人事经理让他们从事市场营销工作。虽然两个人都愿意从事该项工作，但张强个性外向、热情、开朗，善于交际且主动；而李佳则与之相反。一年后，张强完全适应了销售工作，且成绩出色，被提升为部门副经理；而李佳表现一般，过了一段时间后，李佳找人事主管谈话，说他准备辞职。人事主管经私下了解，得知李佳有极强的创新精神，高中时就获得过科技发明奖。人事主管和公司总经理找李佳作了一番长谈后，将李佳调到公司研究开发部工作。李佳到新的工作部门不到一年，两项发明就为公司创利二十多万元。 组织管理者应了解组织中个体差异，以最大限度地因人而异地安排工作任务，使人、事相适应，提高工作绩效，完成组织目标。 开篇案例2 鼎立建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先，让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的元老，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。鼎立建筑公司再也看不到创业初期 的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。请分析为什么，怎样改进？ 鼎立建筑公司取得成功的因素主要有：①人数少，组织结构简单，行政效率高；②公司经营管理工作富有弹性，能适应市场的快速变化；③胡经理熟悉每个员工的特点，容易做到知人善任，人尽其才；④胡经理对公司的经营活动能够及时了解，并快速作出决策。 对于鼎立建筑公司目前出现问题的原因，归纳为：①公司规模扩大，但管理工作没有及时地跟进；②胡经理需要处理的事务增多，对“元老”们疏于管理；③公司的开销增大，资源运用效率下降。 改进建议有：加强制度建设，使行政管理工作纳入正轨，强化公司组织建设，做好内部分工；向各部门适当放权，增加管理人员的责任心；加强公司纪律，并以元老们为突破 练习 生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。”技术开发部部长打基础断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？( C) 　　A：各部门领导过分强调本部门工作的重要性。 　　B：各部门领导对各自角色用其在组织中的作用定位不准。 　　C：各部门领导对组织内各职能的分工合作缺乏正确认识。 　　D：各部门领导的话没有什么错误，只是语气不太好。 关于组织的概念和本质，你认为哪种说法是不正确的? 　　A.只有一个人的组织是不存在的。B.不追求经济效益的组织是不存在的。 　　C.没有共同目标的组织是不存在的。D.不需要管理与领导的组织是不存在的。 案例 有一个民居失火，消防队灭火后查找失火原因，发现是由于电线老化造成的，就批评用户为何不及时处理。用户说我报告了供电局，供电局派来的师傅来修时发现电线旁边有一棵树，他说按照操作规定破损的电线旁边不能有树，你把树锯了，我再来修。我于是又找了绿化部门，绿化部门来了准备锯树时，看到树旁边有一段电线，说按照操作规程，树旁边不能有破损的电线，请你先把电线拆掉，我再来锯树。由于两个部门相互扯皮，事情就拖着，直到着火。这故事说明了什么问题？ 两部门只看到分工，没到分工与协作的关系，忽略了各部门的最终目的：为社会服务。 3.2.2管理幅度与管理层次 管理幅度：又称“管理宽度” ，指直接领导的下属数量 管理层次：又称管理级别，与管理幅度成反比。 扁平结构：就是管理层次少而管理幅度大的结构。 锥形结构：情况则相反。 案例：杰克?韦尔奇的组织改造 韦尔奇到通用电气的第一天，就是官僚体制的挑战者，最后终于使通用的官僚体制在1981年走向末日。从担任总裁开始，韦尔奇就着手改造通用电气的组织结构，砍掉大量的中间管理层次，并裁减管理层职位，甚至连副总也未能幸免于难，最终通用电气从原来的9个管理层次变成了今天3-4个的管理层次。请问通用电气是扁平化改造还是锥形改造？ 通用电气成为一个扁平化改造的典范。 案例：诸葛亮的管理幅度 诸葛亮一生事必躬亲，积劳成疾，死时54岁，虽然业绩显著，但最后却是“蜀中无大将，廖化做先锋”国家后继无人的结局。 随着西蜀的壮大，诸葛亮日益操劳，事无巨细，亲力亲为，日理万机