张晓彤——企业年度培训规划的体系跟建立(最新资料教材.ppt

培训到底能否为企业带来竞争优势？ 员工的能力： 会不会用 员工的思维模式： 愿不愿意用 管理者的管理方式：允不允许用 我们怎样能发展员工, 以使他们能发展自己？ 共赢职责分清资源共享团队合作以达共赢 高效的管理者 评估能力素质 员工进入 放到合 适的位置 员工的投入和敬业 忠诚的客户 持续成长 真正利润 的增加 市值的增加 盖洛普公司“S”路径 员工的敬业和投入是企业核心人才力的保证 “路线确定以后，干部是决定因素。” --毛泽东 直线上司是员工的最佳教练 接受 教练 给机会 强化 鼓励 认识到培训重要，允许员工去培训 作为教练全程辅导 员工学到新技能后有实践机会 培训完与其探讨如何支持其新技能 调整工作安排鼓励员工参加培训 原公司同事的实例：让我去干老本行吧 小孙在某民企软件公司做了三年总经理秘书。每次总经理交办的任务总能认真完成。工作效率高，且办事周到。 总经理觉得小吴不能总作秘书，应该让她有所发展。小吴也表示愿意在公司继续发展 总经理先让人力资源部门安排她参加了新任经理管理培训班，以及其他相关培训。培训后小吴升职到行政部任行政主管。 可是3个月过去了，小吴在新岗位上绩效不佳，频发错误，工作也不积极了。 终于有一天，她提出：您还是让我干老本行吧 小张是某知名软件公司的二次研发工程师，进入公司四年来表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本 但最近几个月他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。 经理根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了培训需求，希望能尽快安排小张参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。 HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。 一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。 原公司同事的实例：培训如同打水漂 培训经验分享 “入模子”—新员工培训 “入模子”—新员工培训 新员工入职计划 新员工教室 (newcomer class) 入职培训应覆盖的话题 组织方面 员工福利方面 介绍给别人及参观 工作职责 * The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Cambridge, MA: Harvard Business Press (SHRM, 1997 book of the year award) * * * * 没有表格 * 哪个环节最难做？一头一尾 插入表单：两个公司的“员工满意度调查”表单 插入表单：访谈调查表单 插入：分析报告样本 情景剧：1个部门经理和3-4名员工开会讨论满意度调查的结果，找出本部门在本次调查中3个最让人满意项和3个最不满意项，并讨论行动计划。（具体台词见附） * * ??reaction do they like it? ??learning do they get it? ??behavior can they do it? results do they use it, does it make a difference? * 年度培训需求评估常用方法--回顾 访谈法 问卷调查法 现场观察法 小组研讨法 个案研究法 标杆分析法 专家指导法 资料信息分析法 自我评估法 培训不是万能的 缺乏知识 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家系统 表现障碍 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具及政策 改进表现和激励之间的链接 模块三 ，培训年度规划样本实务讲解（重点） 年度规划制订的原则 年度规划的常用方式 年度规划四部曲 关于培训预算 年度规划中的实施控制体系 具体培训课程的设置 具体培训课程的分类 年度培训计划结构 封面 目录 执行概要 主体计划 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 附录 WHY 为什么培训？ WHAT 做什么培训？ WHEN 何时培训？ WHERE 哪里培训？ WHO 谁参加？ HOW 怎么做？ 采用的具体形式 具体课程安排 讲师或顾问 组织工作的分工和标准 具体日程 资源的具体使用 培训支援的落实 培训效果的评价 培训计划的制定—计划工作做失败了，就是计划着失败 一个具体的培训计划包括 项目名称 必要性和目的说明 培训对象 课程大纲 培训日期和地点 培训使用的器材和使用说明 培训完成的标准 培训使用的资源说明 培训费用预算说明 年度培训计