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  IT 治理体系的建立 导读：高效IT 治理的业务绩效衡量标尺应该是对外部透明的。虽然有许多其他因素 会影响公司的财务绩效指标，但是良好的绩效至少提供了这样的信息：公司的治理 是十分高效的。由于不同的战略和组织形式，不同的公司将会鼓励不同的行为。 关键字：IT 治理 高效IT 治理的业务绩效衡量标尺应该是对外部透明的。虽然有许多其他因素会影响公司 的财务绩效指标，但是良好的绩效至少提供了这样的信息：公司的治理是十分高效的。由于 不同的战略和组织形式，不同的公司将会鼓励不同的行为。 治理机制决定治理结构 一个完整的IT 治理矩阵决定了决策的类型、决策制定模型、和如何进行决策制定和监控。 其中最后一步需要一系列相互协调的治理机制来进行设计和实施，如委员会、预算过程、服 务水平协议、返品处理、模型过程等等。正是在这些机制下，管理者进行着日常工作的处理。 例如，UPS 彻底的设计了四个相互协调的机制来实施公司计划的治理结构：(a). 一个由 高级主管组成的IT 指导委员会，他们承担了IT 准则和投资决策的重大责任；( b). 一个负 责重大架构决策的、由高级IT 主管组成的IT 治理委员会；( c). 一个分解整个公司IT 项目 提议给那些战略目标的正规流程；( d). 一个放大的过程，用来处理存在于适当组织层次上 的违反某种架构标准的意外。这四种机制澄清了组织的流程和责任，从而使整个公司的员工 能够制定UPS 所需的决策。 公司设计了三种治理机制：(1) 决策结构，(2) 调整流程，(2) 正式沟通。 决策结构。可见度最好的IT 治理机制是组织委员会和根据模型指定决策责任角色的机制。 不同的模型取决于不同的决策结构。模型（现实中很少使用——至少很少被承认在使用！） 根本不需要任何决策结构。封建型结构依赖于本地的决策结构。但是独裁型、联合型或者寡 头型结构则需要具有代表性和权威性，以产生公司级协同效应的决策结构。 调整流程。高效的治理既与决策有关，也与行动有关。流程调整是一套IT 管理技术，它 旨在参与公司范围内的IT 管理和使用。流程调整应该通过为治理决策提供输入和形成实施 这些决策的流程等方式，使董事会的每个人都参与进来。重要的流程调整包括IT 投资提议 流程、结构意外流程、服务水平协议、产品回收、项目追踪和对IT 产生价值的正式跟踪等。 正式沟通。沟通机制是用来传播组织里的有关IT 治理的决策和流程以及所需行为的消息 的。进行高效治理的一个障碍是：缺少对决策制定方式或者公司内如何高效使用IT 的流程 的了解。管理层能够通过多种方式交流公司的治理机制：如高层管理的宣言，正式委员会， CIO 办公室或者IT 治理办公室，基于网络的信息门户等。同流程调整一样，我们发现：管 理层对于IT 治理机制方面的交流越正规，他们的治理也就越有效。 设计良好的、透明的机制能够有效的促进所需的IT 行为和个人责任感。这些机制实施了公 司要求实现的治理结构。但是哪种治理设计最为有效呢？我们发现，有效的治理设计取决于 一个公司的战略目标和组织结构。因此，我们不能描述出一个单一的最好治理设计模式。然 而，我们能从那些表现卓越的公司身上学到一些东西。 IT 治理的集中化方法 在我们的调研中，那些在利润上表现卓越的公司往往在IT 治理上采用集中的方式。如图 5 所示，这些公司的战略强调了有效的业务运作，这些运作常常集中于业务流程成本和利润 率的度量上。与此相应，所需的IT 行为在追求低的业务成本上高度标准化。其中，重要的 治理机制包括决策制定的执行委员会，模型遵从和意外处理的集中式流程，公司级的IT 投 资决策流程，以及对IT 相关项目正式的实施评估。更集中的治理方式则允许业务流程和IT 上的高度标准化。 UNICEF（联合国儿童基金会）是采用集中方式进行IT 治理方面的一个范例。虽然UNICEF 是一个非盈利组织，利润并不是他们的目标，但是一体化、成本节约型的IT 和业务流程能 力和快速的组织学习能力让UNICEF 采取了一种集中式的治理模式。多年以来，UNICEF 的IT 都支持总部的一些管理任务，而在地方办公室（在这里，儿童的需要可以直接得到满 足）里则几乎不存在。UNICEF 有时要去偏远甚至危险地区去工作，包括那些受战争冲突、 自然灾难和其他灾难影响的地区。在19 世纪中期，基金的高层意