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孩子王的财商：差异化打造成本优势 “孩子王”的财商 文/王腾 2013 年已经过半，对于绝大多数中国企业来说这都将是不平凡的一年。经济结构 体调整使得很多企业都面临转型的挑战，传统零售面临房租、员工等费用迅速上升， 同店增长停滞的压力，从而开始关店收缩。而一个新兴的企业“孩子王”母婴童用品 连锁品牌却在逆势发展，迅速崛起在改变传统母婴童零售的业态。 孩子王儿童用品（中国）有限公司（以下简称“孩子王”）成立于 2009 年，总部 位于中国南京，是中国新兴的专业母婴童用品零售及成长服务提供商，为准妈妈及 0~14 岁儿童提供母婴童用品和一站式成长服务。目前公司有 30 家直营店，2013 年预计营业 额达 10 亿元。 孩子王的四个创始合伙人都是五星电器的合作多年各有所长的战友。“2009 年， 从五星电器出来之后，我们在创业筹划时还是希望能够做零售行业，毕竟我们在这方 面有着多年的经验。经过市场调查，我们发现婴童行业市场更成熟稳定，发展空间更 大，于是 2009 年 10 月，我们成立了‘孩子王’。”谈起创业之初，孩子王儿童用品 （中国）有限公司 CFO 沈晖如是说。 差异化打造成本优势 中国可以说是世界婴童产品行业的第一大市场。以中国巨大的人口基数来说，每 年 1%的出生率就意味着每年将近有 1500 万新生儿诞生。就是在竞争已经趋于成熟和稳 定的美国市场，婴童产品的年复合增长率是 16%，远远高于其他行业。同样，国内从事 婴童行业的企业也非常多，中国是制造业大国，童装、玩具等生产企业多如牛毛。面 对这样复杂的市场局面，沈晖强调，“中国婴童市场的零售店有一个特点，都是小店， 少有大店，平均营业面积在 100 平方米左右。主要原因是婴童产品诸如衣服或者食品、 用品等利润并不很高，不足以支撑大店的运营。而我们孩子王的店面积都比较大，平 均营业面积在 5000 平方米左右，所以我们的经营模式必须区别于婴童产品便利店。我 们是做‘婴童产品的一站式购物’，包括了孩子以及准妈妈和孕妇的衣、食、住、行、 吃、学、玩、乐等一站式满足的 MALL 形式，除商品零售外还包含孩子的早教、娱乐、 英语培训、手工 DIY 等游乐方面的服务。服务项目的面积会占到店面的 1/3 左右，这 些服务解决了婴童产品顾客单次消费少，产品利润不高的问题。因为游乐服务项目大 大提高了顾客的到店频次，就算单次消费不高，次数多了，也依然有着可观的消费量。” 孩子王的实体门店借用了互联网的经营方式，提供家庭与孩子的社交平台，创造 互助及互动的圈子。若要说到和互联网最大的差异，那就是互联网是不断做减法，一 味追求低价，顾客的忠诚度低；而实体门店则应该是不断地做加法，商品垂直且服务 本土化。此外，“快乐”与“教育”是互联网永不可取代的。孩子王的实体门店与电 子商务为消费者提供了更方便的购物选择，线上和线下实体相互补充，旨在为儿童成 长提供衣食住行玩教学一站式的解决方案。 在经济比较发达的美国，婴童产品消费分布大概为玩具占 50%，饮食占 30%，剩下 的用品和服装各占 10%。在中国家庭中，儿童玩具消费仅占 5%，食物支出占到 50%，教 育等支出更是呈逐年递增态势。孩子王跟其他婴童产品店最大的区别除了面积大，产 品线齐全之外，孩子王承载了更多的社交、娱乐功能，这是一般的婴童产品便利店所 不具备的，大店保证了实体门店的顾客互动的空间和足够的人力和服务相关资源的配 备。此外商业地产的发展也从一方面加速了孩子王的开店步伐，孩子王同大型商场以 及 MALL 的共生促进效应也使得他们深受各大商场欢迎。沈晖强调，“根据独立调查公 司的统计数据显示，孩子王的客户相比超市客户收入普遍高出 50%，并且逗留时间会增 加两个小时左右，这就给商场带来了更多的收入。我们很受商场欢迎，我们在房租店 面上一直都能享受到比较好的优惠，有很多店的租金水平都是 10 年前的房租水平，这 在租金成本上升剧烈的今天，可以说我们的经营模式为成本节约贡献了不小的力量。” 不断回顾，不断量化 孩子王开店的速度近两年呈现加速状态，同店业绩增长率高达 60%左右。沈晖告诉 我们，根据财务模型计算，孩子王单店成本回收周期为 18 个月，现在看来，大部分店 都能提前回收成本。这样稳定而有效率的发展，是和经营背后的财务支撑密不可分。 沈晖表示，“我们有着经营五星电器连锁店 10 年的经验，并入美国百思买报表后在财 务合规性、管控理念上我们也有了按国际一流企业财务管理标准的实践经验。因此在 启动孩子王时