集团管控概述.pdfVIP

集团管控定义 集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中， 通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得 集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。 集团管控的含义 (1)母公司对子公司的管控，这是最常见的集团管控形式，比如宝钢集团对宝钢股份的管控； (2)母公司对分公司的管控，这种形式也很多见，分公司不具备独立法人资格，在法律上可以分享更 多集团公司的资源，比如东方网点网吧的总分管控； (3)母公司对供应链、联盟的管控，这种形式不多见，一般是实力超群的集团公司才具备这样的能力， 比如沃尔马对供应链的管控。 集团企业管控模式类型 集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。所谓“三分法”其雏形是上世 纪八十年代战略管理大师迈克尔·古尔德等人提出的，当时他们在其合著的《战略与风格》(1987 年版)等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好，经过多次演变成“集团管控三分法”基础理论 即财务型管控，战略型管控，运营型管控(操作型管控) （也有人提出四分法，但基本内容与三分法 类似）。 财务控制型 集团总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核为主。 此种模式可以形象地表述为“有头脑，没手脚”。集团将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和 实施监控上，关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经 营不予过问?只要达到财务目标就可以。 战略控制型 企业集团集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的 培育为目标。集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，可以理解为 “有控制的分 1 权”集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策。集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权， 以及主要业务流程的监控者，检验集团战略在技术上和操作上的合理性。 运营控制型 总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营 活动的统一和优化为目标。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定 到实施几乎什么都管。如电力、电信、铁路、钢铁、煤炭等。例如，著名的煤炭生产企业厂矿集团 总部编制集团生产经营计划，审批各子(分)公司的年度生产经营计划及调整计划，监督检查执行情 况，并实行集中储备资金和采购资金，统一计划、统一采购、统一分配、统一调度、统一管理的管 理体制另外，像我国著名钢铁生产企业宝钢在钢铁生产业务上也基本采取了上述管控模式，进行集 中统一管理，监督促总部职能机构“到现场、看现场、出现场”。 集团管控模式选择 一般来说，具体到某个具体企业的集团管理模式选择，可能是投资管控型与战略管控型相结合； 也可能是操作管控型为主，隐含战略管控型的影子；不一而足，有些集团在不同业务上采取不同的 管控模式。笔者在分析时，是以一个占主导地位方面的模式来进行分析，以下从行业特点、发展战 略、组织规模及企业家精神来分别阐述。 一、行业特点 不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营比较单一， 不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控（操作型管控）的基本条件， 而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重于分权型管控（战略型管 控）。举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，新的电厂投 入运营后要确保安全可靠、稳定发电就可以了。电厂就是一个生产车间，除安全生产需要严格按照 上级公司的指示来进行外，其他诸如调度开停机、设备检修、保障安全生产活动，并没有其他太多 的经营决策。因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相 对集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。 2 二、发展战略 发展战略是整个集团未来发展的全局性部署，可以归结为高度专业化、相关多元化和无关多元 化三种类型。 对于高度专业化战略的集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够 从不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管 控，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。 而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同