领导学第十二章节建立忠诚的组织资料.pdfVIP

第十二章 建立忠诚的组织 中国的企业一向强调员工要对领导忠诚，“食君之禄，忠君之 事”讲的就是这个道理。如何建立一个忠诚的组织？如何建立一个忠 诚的领导班子？如何增强员工的凝聚力？这将是本章所要阐述的内 容。 第一节 领导班子建设 无数的事实表明，任何成功的领导者身边都有一个强有力的领 导班子,其最优秀的特质通常表现为:忠心耿耿、士气高涨、思维活跃、 配合默契、结构合理。但是，并不是每一个领导者都有幸能拥有这样 的领导班子的。一个优秀的领导班子是带领企业走向成功的基本保 证,但是优秀领导班子的建立却并非一蹴而就的,还需要领导者投入必 要的时间和精力加以逐步改进和完善。本节将讨论建立优秀领导班子 的原则和挑选副手的原则，并就相关疑难问题进行研究。 一、德才四论 德即各人的品德，其主要指标是对团体事业的忠诚；才即各人 的才能，主要视其在工作中的表现。中国历史上，对提拔干部中的德 才考虑有如下理论。 1、 唯才论 这种理论的含义是用人只以才干来提拔，不考虑其道德品行。 持这种理论的代表人物就是三国时代的曹操。曹操曾经说过：无论鸡 鸣狗盗之徒，只要有一技之长，都可获得重用。确实，曹操在用人上 气度宏大，三教九流，无所不用，也成就了一番事业。 2、 德才兼备论 这种理论的主要含义是只有德才兼备的人才可以做干部。有才 无德之人不能重用，有德无才之人予以培养，等其展示才华之后，再 予以使用。德才兼备论首先倾向于德，只要品德高尚，才干尚可之人， 就可以重用。德才兼备论的现代表述方式还有“又红又专”，这种说 法曾广泛流行于十年“文革”时期。在实际工作中，大部分领导者在 提拔干部时，都按德才兼备论的方式实行。但是，在现实生活中，品 德高尚或才华出众的人太少，德才兼备的人更是少之又少，因此，实 行德才兼备论困难重重，强调了对德的要求，必然要放低对才的要求， 否则，在实践中就无法行得通。当然要尽可能做到找到两者的最佳结 合。 3、 唯德论 这种理论认为用人以德，唯德是举，只要品德高尚就可重用。 人关键要有品德，才干是可以后天培养的；有才干无品德，非但不利 于团体，相反只会破坏团体事业。持这种理论的代表人物有春秋战国 时代的宋襄公。宋襄公一味讲究仁义道德，结果打了败仗，给后世留 下笑柄。这种理论隐含的前提假设是：每个人通过适当的培养都能拥 有任何层次的才干，都可以出任任何层次的干部职务。实际上，这种 假设是不存在的，在实践中，我们发现有许多人由于其基本素质问题， 根本就无法培养。 4、 控制论 控制论的含义是当组织控制能力比较弱时，按德才兼备论的方 式选拔干部；当组织控制力较强时，按唯才论的方式选拔干部。持这 种理论的历史上的代表人物有唐太宗。唐太宗李世民在其事业刚刚起 步阶段，大量引用亲信（包括亲戚），按德才兼备的原则提拔干部。 待其事业蒸蒸日上、组织控制系统日趋完善之后，李世民开始大量招 降纳叛，很多忠诚度不够，但很有才干的人得到重用，并最终被转化 为具有忠诚度的人。 企业中，正确的人才观应该是控制论，在企业控制能力比较差 的阶段，比如企业创业初期，应大量使用忠诚可靠的人，适当放低对 才的要求，在这个时期大量引用亲戚、同学、师生、老下级、老乡（即 广义的家族化）是正常的。但是，随着企业的发展，控制系统的不断 完善，控制能力的增强，企业的领导应有心胸气魄，广纳人才，重用 有才干的人，对德的要求可以适当的放低，但是，这种放低是有限度 的。从总体而言，还是要求干部队伍有高度的忠诚度，只是不排除在 某些特殊情况下，可以用少数忠诚度欠佳，但才干出众的人。领导要 掌握好这种分寸，是一种高度的艺术。 领导者用人还存在着一个气度问题。所谓气度，就是领导者对 下属缺点的容忍程度。领导气度大小与企业规模大小息息相关。俗话 说 ，“尺有所短，寸有所长”，领导者用人既要善于发挥他的长处，同 时还要包容其缺点。古人云：水至清则无鱼，人至察则无徒。领导者 对下属的缺点看得太清楚，就必然会在工作中投入更多的注意，而掩 盖了下属的很多优点。这样，下属的工作积极性必然受到打击，这对 组织的发展是非常不利的。领导者在用人过程当中，始终不要忘记： 用人是为了事业的发展，而不是为了让自己看得顺眼，所以，用人所 长，容人所短，是必须遵循的原则。 二、领导班子建设的原则 1．互补原