第5章 公司战略选择 企业战略管理（理论与案例） 高等教育出版社.pptVIP

Strategic Management-王圆圆 第五章 公司战略选择 本 章 要 点 稳定发展战略 发展战略 公司发展战略的实施方式 防御战略 战略组合与战略选择实践 改革开放三十年中国企业竞争战略的演变 机会竞争：我有机会，你没机会； 产品竞争：我做得出，你做不出； 服务竞争：我做得到，你做不到； 文化竞争：我做得好，你做不好。 启示 只有成为品类的代名词，才能成功！ 回顾：企业战略的三个层次 公司战略：确定企业的整个经营范围和公司资源在不同经营单位之间的分配 经营单位战略：在某一给定的经营业务内确定如何竞争； 职能战略：各职能部门如何竞争 这和气候学中的大气候、小气候、田间气候的划分相类似 公司战略的类型 稳定发展战略 发展战略(扩张战略、增长战略) 集中生产单一产品或服务战略 纵向一体化战略 多样化战略 防御战略 收获战略 调整战略 放弃战略 清算战略 5.1 稳定发展战略 涵义：稳定发展战略不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速地发展。“积极稳步的发展就等于高速度”;“低调就等于格调”。 特征 企业满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标； 期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长； 公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。 原因 管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险； 战略的改变需要资源配置的改变； 发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况； 公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。 优点：采用稳定发展战略的公司能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，保持公司的平稳发展。 缺点 由于公司只求稳定地发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利的竞争地位; 采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。 具有单一产品或服务的企业(运输、银行、保险等)一般采用稳定发展战略。该战略风险比较小，对处于稳定增长中的行业或稳定环境中的企业来说，是非常有效的战略选择。该战略也可能是最合逻辑、最适宜和最有效的战略。 企业安全是第一位的，企业发展是第二位的。 “我们对增长没有迫切的需要，只有迫切的欲望。” ——Milton Friedman 5.2 发展战略 5.2.1 发展战略的特征 公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售的市场发展得要快； 公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险； 公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途； 公司总是获得高于行业平均水平的利润率； 公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自已。 企业采取发展战略最主要的原因是最高管理者的价值观，他们往往将发展等同于个人的有效性和事业的成功以及个人财富的增加； 发展就是一种冒险(德鲁克)，发展应是“做了正确的事情”的结果，短期内过快的发展可能导致效率下降； 采用发展战略前需要思考的三个问题： 公司的财力资源是否充足？ 发展战略的暂停是否影响竞争地位？ 政府法律法规是否允许？ 5.2.2 发展战略的类型(1) 集中生产单一产品或服务的战略 定义：指企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。 企业代表：麦当劳公司 马克·吐温：“把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子”。 实施集中生产单一产品或服务的战略的原因 在相关市场内缺少一条完整的生产线(产品线缺口)； 在有关市场内或通向有关市场的销售渠道上，缺乏实体分配系统或实体分配系统不完善(销售缺口)； 市场未被充分地利用(利用缺口)； 竞争对手的销售量小(竞争缺口)； 5.2.2 发展战略的类型(2) 纵向一体化战略 定义：包括向前一体化和向后一体化战略。向前一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。向后一体化战略是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。 向前一体化：扬声器部件生产商向扬声器发展；传呼机生产公司向传呼业务发展；服装面料生产商向服装生产发展 向后一体化：摩托销售向摩托生产发展；洗衣机厂生产控制电路板 多样化战略(1) 相关多样化战略 定义：指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。 这些业务包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价的能力，联合生产零件和配件，分享共同的销售力量，使用同样的销售机构和同样的批发商或零售