家具企业人员招聘程序与策略.pptVIP

离职面谈的内容： 建立融洽关系 了解面谈的目的 对原来工作的意见 探究离职的原因 新旧工作的比较 改进意见 结论 X 离职面谈的目的： 通过离职面谈就可以对员工离职的原因有更深入的了解，并能揭示出公司人力资源管理系统存在的问题，只有了解了问题，才能采取行动加以纠正。 X 建立员工保持策略的一般步骤 发现流失的主要原因 建立保持策略 实施保持策略 进行分析 得到结论 和主管交流、反馈 建立可能的、针对流失原因的解决方案 制订实施计划 和主管交流，获取他们的同意和解决问题的承诺 开始实施 连续监测保持策略的有效性 和主管交流，保持他们对此的关注 获得非企业意愿流失的低雇员流失率 离职面谈的技巧 离职面谈的准备 轻松明亮的房间，谈话时间20-40分 了解辞职者的资料 面谈中的技巧 营造轻松气氛，注意倾听当员工有抵触情绪时，要及时关心对方感受，不要唐突介入问题. 面谈后的作业 分析离职的真正原因, 消除不满情绪. X Y 当员工提出辞职时,要注意: 快速反应 保密 为员工解决困难以把他争取回来 Y 第二单元: 降低员工流失的措施 物质激励措施: 支付高工资 改善福利 提高劳动效率 开发产品增加利润 X 增加工资 增加利润 经营者的压力 高素质的员工 精神激励措施: 满足干事业的需要 强化情感投入 直接沟通 提供社交机会 使工作成为乐趣 诚心诚意留员工 不同时期的留人措施 引入阶段：头2-3年，使员工适应环境； 成长阶段：最有干劲的阶段。肯定工作、安排培训 饱和阶段：经验足够，成长瓶颈。训练、调职、晋升 衰落阶段：关切疏导，适当福利 X * 提供一份个人简历讨论 * 最后：评核及行动计划！！！ * 最后：评核及行动计划！！！ * 最后：评核及行动计划！！！ * 最后：评核及行动计划！！！ * 最后：评核及行动计划！！！ （一）行为描述面试的假设前提 一个人过去的行为最能预示其未来的行为。如一个经常迟到而名声不佳的人，下次开会又迟到，没人会感到惊讶一样，即一个人的行为具有连贯性的。 X 另一个假设前提： 说和做是截然不同的两码事。 如：“我总是领导预算庞大的项目”，并不能说明其本人做了什么，只有在他具体举例，说明所担负的责任，以及效果，你才明白他的回答是什么意思。 X 面试中可能遇到的问题和对策： 1、应聘者的回答是理论性的、与所作所为无关；（应根据应聘者的实际言行，而不是根据其理论）（说的比唱得好听） 2、一个人知道正确答案并不意味着他就一定能将其应用到工作中去。（最好的办法就是了解到他们过去行为的实例）（言行未必一致） X 面试考官应通过行为描述了解两方面信息： 1、通过过去的工作简历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式； 2、了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。 例： 我记得那时我初到信息系统部，尽管我不是程序员（背景），我还是决定学一门程序设计课程(目标)。这样老板需要我们做点什么的时候，我就知道她的意思了，学习后（行动）。老板对我的这一举动非常满意，并要求其他几个人也学习类似的课程（结果）。 行为型问题的STAR模型 —S：Situation ，情景 —T：Target，目标 —A：Action，行动 —R：Result，结果 行为型问题的设计 符合STAR的的问题 举一个当你……的例子。 讲述一下你……的具体例子。 你有过……的经历？讲述一下这样的经历。 假STAR —感情、意见 —理论性或“将要如何”的陈述 —含含糊糊的陈述 行为型问题的设计 假star问题举例 你对……有何看法？ 如果……你会怎样做？ ……。如果是你，你也许会怎样做？” 例： 工作中我总是积极主动。我们部里的每个人都很能干，为了完成任务不惜付出任何代价，我坚信员工应认识到每人都应具有全面的工作能力。至于我，倘若学习新的技能或承担更多的责任对集体有利，毫无疑问，我会主动去做的。 为了得到与行为有关的回答，考官可以问：“举一个当你…的例子”，“讲述一下你…的具体例子” 我将公司的班车路线作了调整，这样做员工满意了，公司也没有增加什么开支。 A、完整的行为事例 B、假行为事例 C、欠缺情况/任务 D、欠缺行为 E、欠缺结果 行为型问题的辨析-1 上个月，公司财务部有8名员工集体写信要求财务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这8名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正常了。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果 行为型问题的辨析-2 我认为我在公司工作都