家具行业的工作绩效管理.pptVIP

面谈的主要类型 1.晋升面谈：绩效令人满意，即被提升。主要目标是讨论职业发展规划，以及进入新岗位的行动计划 2.维持面谈：绩效令人满意，但没有提升机会。维持面谈并非容易，关键要找到这时能激励员工新的工作热情的内容，比如假期，奖励或更大的工作责任等。 3.改进面谈：绩效欠佳，但可以改善。面谈的目的是制定行动计划。 Appraisal Interview Hints 如何进行绩效面谈 1.谈话具体直接，交谈要根据客观的，能够反映员工工作情况的资料来进行，不要道听途说或凭一时的印象，向员工呈现那些详细的工作绩效评估表：缺勤，迟到，质检记录，时间，客户投诉，事故报告等。谈话做到有事实根据。 2.不要直接指责员工。例如不要对员工说“你交报告的速度太慢，你项目完成的质量差”等，而要试图将他实际的工作情况（时间，质量）和绩效标准或曾经制定的目标相对照，让员工自己能比较其间的差距。 3.鼓励员工多说话。由于每种绩效评估的方法都有不足之处，同时个体员工的绩效还受到一些其他因素（甚至是不可控制因素）的影响，比如老师的绩效通常以学生的成绩作为基础，但学生的成绩受到家庭环境，学生潜质，甚至社会影响。所以期望在绩效反馈中更多地由员工自己分析工作表现。 4.制定行动方案。绩效面谈不是一种结束，而是新的开始。 下表是行动方案的示例 七、可能会出现的问题及相应的解决办法 1.工作绩效评价标准的不明确（unclear performance standards） 对照下面两份典型的管理绩效评价表格 仔细阅读每种管理要素的定义，从中选择一个能够最恰当地描述被评价者实际情况的等级，如认为某一要素对被评价人的职位不适用，请注明“不适用（N/A）”，请务必实事求是。 2.晕轮效应(halo effect） 这是一种以偏概全的心理效应，意味着你对被评价人某个绩效要素（如“与其他相处的能力”）的评价较高的话，会导致你对此人所有的其他绩效要素（如“工作质量”）评价也较高。要避免晕轮效应，除了有详细和具体的评价标准外，评价人本身要能意识到这一问题。 3.居中趋势（central tendency） 比如评价等级是从1级到7级，他们很有可能把大多数被评价者评定在3、4、5三个等级上。不利于真正反映被评价者之间的绩效差距。可以通过交替排序或配对比较法加以弥补。 4.偏松或偏紧倾向（strictness /leniency） 不同的评价人对同一被评价人的评分偏高或偏低的倾向。也可以通过强制分布法加以控制。 5.评价者个人偏见（personal bias） 评价者个人所有的一些刻板印象，比如对性别、年龄、种族的刻板印象。比如有关对护士的评价研究发现：在30-39岁的年龄段时，主管对他们的评价与他们的自我评价基本相同。在21-29年龄段时，主管评价比自我评价要高，而在40-61年龄阶段时，主管评价比自我评价要低。通常认为年龄与工作绩效之间的负相关关系。 6.如何避免问题 （1）确保对上述问题有清楚的了解 （2）选择正确的绩效评价工具，每种工具有优缺点，整和各种工具的优点。 （3）加强对绩效评价人员的培训。 （4）加强绩效评价的结果和薪资福利的联系，以及权衡公正和效率在绩效评估中的地位。 ***公平就业和工作绩效的评价，有很多组织在与雇员的法律判决案例中败诉，很大一部分原因是：没有进行必须的工作分析；没有明确工作绩效标准；没有明确该标准与当前工作相关；没有对评价人进行培训；没有对员工进行绩效反馈等。 八、工作绩效面临的挑战 工作性质的不断变化，使得工作分析的活动要不断进行，增加了人力资源的成本。从成本-收益的角度如何加以控制是值得商榷的问题。 组织某些部门按照采取的项目管理形式，出现了很多兼职或临时性工作，削弱了临时性员工和上级之间的联系或相互承诺，通过绩效评估影响他们行为的可能性也下降了。 项目外包，更多地是通过合同来监控任务的完成。 更加扁平化的组织机构，使传统的由上级对下属评估提出挑战，更大的监控范围无法确保对员工工作的观察（比如关键事件法）。 从个体职位想工作团队的转变使团队评估成为迫切需要解决的问题，技术上难以操作。 如何使薪酬和工作绩效评估结果的密切结合仍然是问题。 九、实现高绩效的组织： 目前可选择的工作制度 这些工作制度的采纳，目的无非是最大限度地激发员工的努力程度，其主要方式是对他们采取积极的态度，尽可能地赋予他们在工作中所能够享有的自由度，为他们创造自我发展的机会。 （一）弹性工作（时间地点）安排计划(alternative work arrangement） 1.弹性工作时间安排计划（flextime）：以核心工作时间（比如上午9：00到下午2：00）为中心而设计的弹性