家具行业创新组织的设计及管理.pptVIP

中央研究机构与事业部之间的均衡（2） 目 标：在公司层次与事业部层次之间建立起一种把“技术驱动”与“市场拉动”机制有效结合起来的均衡体制 企业内部创新资源的配置：内部市场机制 企业内部创新利益的分享机制 技术战略一致性 SBU之间的Bargain Trade-off问题 技术定位：公司中央研究部门集中于共同的关键技术以及竞争前技术（pre-competitive technologies），事业部层次则集中于商业化技术应用以及技术支持。 绩效评价体系：各事业部之间应建立良性竞争机制，而单纯地基于利润中心的考核方法将不可避免地存在潜在负面影响。 财务资源的节约 在预算约束条件下，如何使SBU有积极性去节约技术经费？ 如何避免技术预算追加时出现的“投入陷阱”问题。也就是说，既要避免丧失机会，又要建立起必要的惩罚函数机制。 Internal market voice of customers 创新资源的共享 各个SBU之间核心能力和核心资源之间的共享问题 建立公司层次与SBU层次之间技术资源的有偿共享问题 创新机会的把握 内部创业机制的建立 CASE: Siemens Co. Mission for Siemens Central Labs （1）与事业部一起为公司的未来努力，以及提升公司的竞争力； （2）作为事业部的合作伙伴； （3）在公司执行长官委员会(Corporate Executive Committee)指导下运作，并且由西门子创新和技术委员会(Siemens Innovation and Technology Committee)提供咨询建议。 Allocation of RD Expenditure 西门子公司1997/98财政年度在研究发展上支出为91亿马克，占销售额比率为7,7%。其中， （1）大约95%的研发经费分布在各事业部、子公司和关联企业， 用于产品、系统和制造过程的开发； （2）大约5%的研发经费投入中央技术研究院， 用于研究、基础性开发和高级生产技术的研究与开发。 GM Hughes Electronics (1) 基本状况（Profile） 休斯电子(GM Hughes Electronics)总的研究开发费用占销售额的5%， 中央研究实验室(Hughes Research Laboratories，简记为HRL)拥有研究开发费用的10%，以及450名员工。 总体构架（Managerial Framework） (1) 中央研究实验室在事业部的指导下选择研究开发资源和项目； (2) 把中央研究实验室员工的收入与整个中央研究的绩效联结在一起。 休斯电子(GM Hughes Electronics)对一些世界超级公司的研究表明，在过去的5年中，各大公司中央研究中来自事业部的资助呈现稳定的增长趋势，而来自公司总部的预算资助则出现下降的趋势。 GM Hughes Electronics (2) 配对原则(Matching Principle) 对于一些特定的技术类型和研究领域，采取“配对原则”进行管理，也就是说，对来自公司的研究开发经费资助要求有相应的事业部研究开发经费相匹配，这将会产生两方面的效果: (1)首先从事业部的角度而言，这将有助于加强事业部对公司技术发展的参与，并把技术成本观念引入到事业部中； (2)从公司中央研究的角度而言，这有助于树立一种“内部用户”(internal customer)的观念，使得中央研究更符合事业部的需要。 起初，休斯电子的中央研究经费中，仅仅只有3-5%是来自于各事业部的资助。为提高事业部在中央研究上的影响力，休斯电子把研究开发经费划分为两部分，15%拨给各事业部，由它们决定投给中央研究的项目，但这笔资金只能用于投入到中央研究当中；而其余的85%则由公司直接拨给中央研究实验室。并且到1996年，这两部分经费的比例已经变成接近于1比1。 GM Hughes Electronics (3) 技术定位（Technological Focus） (1)事业部通常需要那些可以在1-2年之内很容易整合到系统当中的技术，或者至少是工程化产品原型(engineering prototype)。 (2)然而，从外部所获取的技术（来自大学、战略联盟的合作伙伴和公共部门）在整合到公司的技术体系之前常常需要3-10年的额外开发时间。中央研究实验室必须在这个过程中起到有效的桥梁作用。 (3)研究发现，中央研究实验室在发明和改进新产品、新工艺之外，为事业部提供内部技术咨询服务也是一个重要的方面。 GM Hughes Electronics (4) 中央研究机构的绩效测度与激励 STEP 1 在休斯电子中央