方法论组织体系设计.pptx

组织体系设计分析框架示意再次，进入组织系统评估。我们将导入专有的组织诊断工具，对公司进行全面组织诊断，从而评估组织接受变革的能力分析框架示意地理位置流程功能市场领域产品组织结构反映核心业务流程组织结构确保核心流程拥有者有管理、运作和改进该流程的权利组织结构确保各组织单元有分权的权利组织结构确保各组织单元间的良好协作组织结构简化各组织单元间的沟通组织结构是扁平的组织结构支持企业文化组织结构确保控制的范围是可调整的组织结构确保在一个组织单元中每个核心流程受到集中控制结合深入调研等方式，对组织现状进行深入评估，了解存在的差距和不足工 具312总经理分析框架示意战略经营单位方式行政协调式GM集权式GMGMGM战略经营单位B职能部门SBBBSSBBBBBBBBSSSSS单位 A单位 A单位 B单位 B单位C充分参考组织建设方面的同行业和全球范围内的最佳组织建设实践主要组织建设实践1.高效率管理 2.充分利用信息控制成本和结果 3.在经营管理方面应将现有的经验加以利用4.加强行政职能和雇员管理 5.在操作层面深入了解行业情况采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应从经营战略和业务流程需要出发，对组织进行充分评估并提出变革建议组织结构的设计取决于各主要流程，对各流程指定流程拥有者，取消传统的条块分割的管理体制。优点 消除组织缝隙 改进合作与协调 缩短响应时间 增加可信度 增强以客户为核心的概念 丰富工作内容缺点 经常需要重新设计设施 需要变革传统的部门文化 需要重新研究传统的纵向职业发展道路可能比传统的功能性组织架构成本更高流程拥有者产品开发工 具流程拥有者客户关系管理客户执行委员会流程拥有者总经理营销管理流程拥有者财务管理流程拥有者零售管理基础架构和支持流程 最后，通过完整的组织分析和评估，形成基于企业发展战略的组织架构图 在新组织框架下，优化各个部门和岗位的设置，形成岗位设置图。 在新组织框架下，根据岗位设置图，建立如下职位体系序列表.考核职责各级组织步骤二：部门职能分析，汇编《部门职能书手册》首先，在前期分析并优化确定组织架构之后，明确各级组织单元的分工和职责最高管理层职能部门运营单位确定公司战略方向和经营目标分配资源 制定公司经营政策提供专业化的管理职能帮助职能部门改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力创造共同的公司文化和价值观建立协调机制 建立保证实现企业目标的基础设施制定职能部门策略 获取和分配资源协调职能部门，业务部和运营单位之间的活动发展业务和创造价值 对企业形象建设做出贡献建立保证实现企业目标的基础设施实施职能部门的经营目标控制资源的使用编制和改进业务流程最大限度地增加资本收益增加销售收入有效配置资源最大限度增加企业价值增加投资回报控制运营成本优化资产使用 在这个过程，我们将运用于世界500强的职能分析工具，在新组织架构的指引下，对部门职能重新分析和梳理。一级职能二级职能三级职能品牌管理公司品牌管理形象定位与设计，并在销售区域统一预算内的广告制作预算内的广告投放对各省品牌宣传的监控产品品牌管理形象定位与设计，并在销售区域统一预算内的广告制作预算内的广告投放对各省品牌宣传的监控CI管理企业整体CI设计CI统一与执行监控营销管理市场研究基础市场研究专项市场研究公司营销信息库建设市场规划与控制市场定位、市场策略制定及分公司执行监控年度市场推广方案的制定、监控与调整预算内市场推广方案制定与执行监控地方市场推广，广告投放监控（例外管理） 一个完善的部门职能书应涵盖以下基本内容步骤三：岗位职责分析，汇编《岗位说明书手册》任职资格？工作成果？工作分析工作环境？工作关系？ 岗位工作分析得彻底与否，决定着岗位说明书编写的完整程度部门职能工作责任？工作权限？职业发展？《岗位说明书》工作成果岗位识别：指职位的属性特点，包括职位名称、职位代码、所属部门、直接上级、直接下级、任命方式、该岗位在组织结构中的位置等基本信息岗位设置目的：该职位存在的意义及其对整个组织成功的贡献职责内容：为达到工作目标，需完成哪些工作，以及为完成这些工作个人所负有的责任。包括管理类职责、操作类职责、辅助类职责权限范围：岗位被授予的任何方面的决策权，一般包括人事方面的权力、财务方面的权力、技术方面的权力内外部协调关系：主要是流程流转的对象和沟通对象任职资格：任职者的最低准入条件，“最低”指如果某人再低于这个资格条件时，无法胜任该职位要求的工作，包括专业背景、专业知识与技能和工作经验 建立完善的岗位说明书体系，并涵盖以下基本内容 步骤四：从制度管理入手，编写《组织机构与岗位管理办法》