东鹏控股变革项目 组织设 国贸.ppt

SC Learning Week | For Internal Use Only | OD_High Level Design v1 .ppt | * * 描述 以客户群划分为起点，分设业务系统、支持系统、共享系统、企划系统，功能齐全 职责清晰，无交叉 能够快速响应客户需求,并实现资源共享 驱动原因 要成为行业寡头、世界级企业 业务发展落后于关键竞争对手,增长速度不高 公司战略迟迟不能落地，营销组织、物流、IT、产品开发、企业文化、激励机制不能有效支撑业务发展 架构臃肿，职能分散，存在资源浪费、效率低下 潜在问题 现有人员能力无法满足新组织架构需求，短期内人员缺位 中高级管理人员思想固化，不愿意变革，甚至成为阻碍 精简人员不好安排，精简部门损害部分既得利益者 潜在益处 精准掌握客户需求，快速响应 打造高效、低成本的运营体系 聚焦战略目标，发育组织能力，培育团队能力 有助于实现公司战略目标 有利于整合资源，实现交叉销售 建议的设计是基于“客户导向”类型 目录 战略工程营销组织架构 国际OEM营销组织架构 海外子公司组织架构 IPD系统建立及产品中心组织架构 品牌经销商营销组织架构 东鹏组织设计：海外子公司（马来西亚） 当前的东鹏运营现况 战略缺口 聚焦领域 客户 营收增长 服务能力及效率 竞争力 未来的东鹏运营情况 客户:对现有东南亚市场，特别是辐射性强的市场服务不到位，业务反应过慢。 营收增长: 缺乏快速市场反应及专业高效的服务。 对当地市场了解不够，缺乏适合当地市场的产品，错失了市场增长的时机。 服务能力及效率: 未能找到有经验及实力的当地经销商。 现有经销商未把东鹏作为一线品牌经营。 竞争力: 产品研发缺乏方向，未能找准市场需求。 现有经销商渠道控制力薄弱。 客户:以品牌服务中心为基础，通过本地化模式在马来西亚当地进行深入营销，并对周边市场例如新加坡进行覆盖。 营收增长: 锁定马来西亚细分目标市场，组建完整团队（工程，分销及零售） 打造适合马来西亚的产品组合。 服务能力及效率：　 建立子公司的标准运营体系，强化与总部各相关职能部门的联系。 在当地市场快速建立品牌服务体系。 竞争力 提高当地市场信息，产品信息的反馈能力。 建立工程渠道能力，经销商服务体系的培育系统。 调整现有架构，建立能有效支撑战略市场研究、服务支持完整的能力中心；建立以大客户为导向的项目管理团队。 组织设计的响应 定义核心竞争力：总部与海外子公司的信息流管理能力，风险管理能力，海外人力资源管理能力，财务管理能力。　 确定企图心的范围：提升东鹏品牌在马来西亚市场的知名度和影响力，形成品牌效应，为东南亚市场打下基础， 确定指向成功的愿景，文化和行为: 以打造国际品牌为目标导向，建立当地的营销服务中心。 定义“本地”支持职能角色，关系到企业中心或“小组”：总部负责战略合作和管理，子公司负责具体实施和落实到位。 建立治理结构：分管式管理，建立子公司绩效导向考核机制。 确定最佳的面向市场的一致性：董事，子公司总经理，大区经理，项目经理。 7.落实到位正确的管理和控制机制及关系： 子公司运营体系，品牌运营体系，经销商运营体系，大客户运营体系，产品组合管理。 8.设计最优数量的分支：３个业务开拓部；1个当地市场部，1个财务部，1个后台服务部。 9.设计跨越横向运行产生障碍的方式：客户区隔，报备机制，总部客户资源共享。 业务挑战：战略上的重大改变 组织结构设计的关键挑战是什么？ 1. 结构集成： 总公司的信息交流能力，风险管理能力，品牌运营能力及渠道销售能力的集中化。 2. 角色、责任和行为一致： 从贸易模式转变为海外品牌营销模式，业务反应快速化，服务流程标准化。 3. 组织层级优化： \ 4. 正确的规模： 总产值及人均产值（具体以里程碑和衡量指标为准） 5. 去掉重复： 总部市场部执行整体品牌公关运营，后勤服务整合管理。 6. 支持服务合并： 三个大区，品牌招商文件+招标+工程备案+票据开单+订单计划 7. 确定外包机会：部分产品+销售工具设计 8. 资源配置机制的灵活性：项目制管理 9. 人员技能组合：子公司营运，品牌运营能力，市场运作能力，工程管理能力，产品组合能力。 10. 报告流程合理化：建立跨区的报告形式 通常解决这些类型的挑战可以产生20 - 30%的资源节省，以及显著的绩效水平提高 寻找机会，通过一系列的组织改进活动提高经营绩效和降低组织成本 组织设计的响应 业务挑战：成本压力，或大规模的成本削减计划 组织设计的关键挑战是什么？ 1. 创造一个设计蓝图：见示意图 2. 确定高层汇报： 董事，副总裁，副总裁助理，子公司总经理，大区经理。 3. 保持角色与责任一致：横向检查 4. 重新定义功能组织：市场中心、后台