《组织行为学》【电子讲稿】.docVIP

PAGE PAGE 90 第一章 组织行为学导论 学习目标: 学习完本章后,你应该能够: 1、解释为什么管理者需要组织行为学知识。 2、描述管理者的角色和管理技能模型。 3、了解组织行为学的内容体系。 4、学习掌握组织行为学的研究方法。  张彬这回可真生气了。他刚刚找过高海，要求把他吃午饭的时间变动一下（要么就在班上吃一份盆饭，要么就迟一会儿到外边去吃），以便把一项急件突击出来，这是张彬的上司特别关照的，一定要在下午两点钟以前办好。这项工作要求在保险卷宗里把一些事故索赔案卷查出来。张彬知道，这种事对于象高海这样的老手来说简直是件不费吹灰之力的事情。可是高海只是含糊地咕哝了几句，说他今天非得上一趟银行不可，而且还有几件私人的事要办，再说，辛辛苦苦干了一上午了，他也需要有一次午餐休息时间——这毕竟是所有职工都应享受的。 张彬自己想，上次他拒绝了高海想晋升为高级赔偿分析员的请求是做对了。虽然他也承认高海的确是这儿最敏锐的分析员之一，可是高海的出勤记录太不象样了。提升，除了反映一个人的工作能力以外，也得反映他的责任感，而高海在这方面再次表现出不肯“回头”。张彬想：“他对自己的名声太不在乎了。” 要是张彬能用高海的观点来看问题就好了。高海是看着张彬在两年前怎么当上科长的。那个时候他就开始小心起来了，因为这个张彬可不象他的前任那样，他总是冷冰冰的，不大跟科里的其他人混在一起，从来不开玩笑。再说，看来他一点也不喜欢高海。高海推想，张彬多半是提防着象他高海这样一个经验丰富的人（张彬在当上科长以前，从未处理过一件保险索赔的事，象高海这种人是准会讨厌一个外行来当他的领导的。）自从出了那件有关自行车的事以后，高海对这点就更加肯定了。 是这样一回事：高海得了流感。他病休的第三天，接到张彬打来的电话，问他能不能马上回去上班，因为工作积压得太多。高海告诉他，大夫要他休息整整一周。碰巧，到第四天，他就有点坐不住了，天气又那么好，他就骑上自行车，顺着街蹬到一家修车铺修理车上的链条，这里隔他家也不过十分钟路程。可是就在他刚要踅进那铺子里去的时候，他一眼瞥见张彬正好开着汽车驶过去。 当下一个星期一他回去上班时，本想去解释一下，不过他知道张彬是不会相信他的。又过了几周，当有个高级赔偿分析员的职位出缺时他发现自己为那件事吃了多大的亏，而他完全肯定自己是能胜任这个职务的。在他提出希望能考虑让他担任这项职位时，张彬告诉他说，这个职位要求一种真正的个人责任感，而高海当了这么久的雇员，他总的记录不过平平而已。 科里的人全对高海说，这明明是歧视他，应该去斗争，去见上级，不能就此善罢甘休，如此这般。可是高海因要求被置之不理，感到非常丢人，再也不想说什么了。他只希望张彬在这里呆不长。至少他科里的那些朋友们是站在他这边的。 所以当张彬要他放弃吃午饭时，高海真上火了。试想，向打击他的头头讨好，人家会怎么议论他呢？再说，管理部门对午餐时间加班会怎么说呢？要是他屈从于头头的意志，连午餐时间也不能自己支配，那同事们又会怎么说呢？ 对任何管理者来说，要想获得成功，在很低大程度上取决于是否具备良好的人际关系技能。假如你是张彬，你会怎样把高海争取过来？该怎样和高海及其它同事保持良好的人际关系，而且在遇到困难时，也能得到他们“格外”的支持？本书的目的就是要帮助读者了解象张彬所遇到的那类问题，怎么会发生？如何解决？即通过对组织行为学的学习，较好地了解组织中个人、群体及组织行为的复杂性，从而进一步探讨和提供解决问题的方法，帮助管理者和将来从事管理工作的人们，开发他们的人际关系技能。 今天，对于成功的经理来说，技术技能是必要的，但人际关系技能更是至关重要。管理者不可能单纯以他们的技术技能取得成功，他们必须具备良好的人际关系技能。本章将主要讨论管理者为什么要开发人际关系技能，为什么要学习组织行为学知识及怎样学习组织行为学等问题。 第一节 管理者的工作 一、管理者 在社会里，人们生活在形形色色的组织中，例如：政府部门、企业、学校、医院、部队等等。在任何组织中，所有的工作都可分为两类：一类是完成具体任务的工作，例如，工人制造零件，教师讲授课程，医生诊断病情，秘书处理信件等等。我们把这类工作叫作非管理性工作。另一类工作则以指挥他人完成具体任务为特征，如工厂中车间主任、厂长的工作，学校中教导主任、校长的工作、机关中处长、局长的工作，等等。他们虽然有时也完成某些具体任务，但在更多的时间中，却是在制定工作计划，设计组织结构，安排人力、物力、财力，领导、协调并监督别人去完成各项具体工作。我们把这类工作叫作管理性工作。管理者就是从事管理性工作的人，是组织和利用人力、物力、财