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实施项目管理连锁打造建筑企业航母 （发稿时间:2003-12-8 0:00:00阅读次数:877） 建筑施工企业如何做优做强，这是许多企业的老总们日夜思考的事 情。有的企业规模扩大后，驾驭不了局势，使得许多项冃部“冒烟”，企 业领导经常去“救火I有的企业规模无论如何也扩大不了，总是在几亿 元、1 0亿元左右经营。究其主要原因之一是没有实施项目连锁管理。 建筑施工企业要想做优做强，打造成建筑企业航母，我以为必须实施项 目连锁管理。 人们都知道商业销售企业中，有许多连锁式的企业，如麦当劳、肯徳 基、北京万客隆、京客隆等，无论公司在哪里经营，组织模式一样，管 理方式一样，广告宣传一样。全世界的麦当劳公司都是一样的组织模式, 一样的管理方式，一样的广告宣传，在全世界规模很大，经营很好。那 么，建筑施工企业能否连锁？本人认为建筑施工企业对其管辖的项目部 可以进行连锁管理，简称“项目管理连锁”。什么是建筑施工企业的项目 管理连锁呢？即建筑施工企业，无论有多少个施工项目部，项目部无论 在哪个省市或哪个国家，全部是一样的经营理念，一样的企业牌子，一 样的组织形式，一样的管理办法，一样技术“配方”，走到全球任何一个 角落，一看就知道是某个企业的项1_|部。 为什么建筑施工企业没有连锁？其一，没有连锁压力。一方血，在计 划经济时代，国家和上级给什么任务，施工企业就承担什么施工任务， 无须考虑用加强企业管理来扩大经营规模。另一方面，在市场经济时期, 投标竟争非常激烈，大多数建筑施企业是遇到什么项目，就投什么项目， 或者是哪里有关系，哪些项目能干，就去投哪些项目。由于项目个数不 多，有的企业还存在富余人员，项目合同一经签订，还可以立即进行上 场运作。其二，没有连锁意识。多年来，无论是国外施工企业的项目管 理，还是国内施工企业的项目管理，研究来研究去还是研究项目管理， 还没有哪家企业从名词上说对施工金业的项目管理要实施连锁管理。无 论是国有大型国有施工企业如北京城建集团总公司、中国铁道建筑总公 司、中国铁路工程总公司、中国建筑工程总公司、中煤建设总公司等， 还是地方和民营建筑施工企业，如江苏南通建筑集团总公司，北京韩村 河建筑集团总公司等，或是国外建筑施工企业，如香港熊谷组、日木大 成公司等，这些企业的规模都比较大，年施工产值有的儿十亿，有的上 百亿，有的几百亿。但是，他们称其管理都叫项目管理。其— 没有连 锁能力（人力物力财力）。在市场经济条件下，许多建筑施T企业对参 与投标竞争还不适应，特别是屮国加入WTO后，许多国际市场规则不 太熟悉，人才缺乏，信息不畅，管理落后。基于以上原因，所以，在建 筑施工企业中也就没有像商业销售企业一样，搞连锁管理。 但是，仔细分析，大凡规模大，效益好的施工企业，如前所说的北京 城建集因总公司、中国铁道建筑总公司，或香港熊谷组、日本大成公司 等，这些企业的规模比较大和效益比较好，年施工产值有的几十亿，有 的上百亿，有的几百亿。他们推行的正是一种连锁管理模式或者说是连 锁管理的雏形，只不过没有称呼其为连锁管理罢了。再如，北京某公司 的地下工程项目，遍布全国有地下工程的城市，地铁车站好多座，轨道 交通好多处，城市轻轨好多段，在某些城市几乎十分天下占其一。他们 这种管理模式，就是项目连锁管理的雏形。即一样的企业牌了，一样的 组织形式，相同的管理人数（基本相同）、相同的财务运作，相同的技 术管理。唯有不同的是投资业主不同，项目地域不同，专业范围不同。 这些不同点阻碍不了建筑施工企业在那些相同点屮推行连锁管理。再以 北京某建筑集团公司为例，他们年完成的施工产值也在4 0 — 5 0亿元 左右，达到这么大的规模也是不容易的，他们的绝巧在哪里？细细分析, 也是实施了项目连锁管理。即每一个项目推行的也是一个企业牌子，一 样管理方式，一样财务运作，相似管理人数，类似管理方法。也只不过 是项目业主不同，项目地域不同，建筑专业不同。其他施工企业，都可 依此类推。 可以这么说，进行项冃连锁管理不仅可行而且完全必要，并且具有重 大的现实意义利企业发展的战略意义。第?，有利于企业节约人力资源, 实施连锁管理以后,项目部无须配备一套半的管理班子。所谓一套半, 表示一个项冃部配备的管理人员要配备实际需要人数的1?5倍（作为 培养锻炼干部除外），例如，项冃经理木来只需配备一名，但从各方面 考虑，还要配备一名副经理；本来只需配备一名总工程师，却还需配备 一名副总工程师，增加管理人员之后随之而来的是增加办公设备、增 加“扯皮”层次、增加管理费用。第二，有利于企业提高管理效率，实施 连锁管理以后，效率大大提高，因为有相同的组织模式，相同的管理方 式，相同的管理程序，相同的广告宣传，项目上场，只需按照工程项目 所需要的人员资格和能力、规章制度、管理办法、机械设