工商管理优秀人事经理的四种素质.docVIP

工商管理优秀人事经理的四种素质 　　 这是一位工程部经理的遭遇：　　“那天我接到通知来面试在招聘室里从1点等到3点多才见到人事部的小姐拿着一张表格来叫我填写同时将我的有关证件送给人事部经理验查半个小时后她将证件还给我说是没有问题不过总经理正在会见客人要我等一等一直等到快5点了我趁那位小姐进招聘室时问她总经理是否已经谈完她说已经同客人出去了这么晚了要不你明天再来”正是这次冷遇使这位现任工程部经理在自己部门招聘的时候坚持亲自去人才市场当场决定录用与否然后要他们直接来公司报到“我知道这样做好像不对但事实上人事部面试时审问般的态度和入职时马拉松式的手续也的确令人却步曾经有几位我看好的应聘者就是因为这样才不来上班的现在人事部对我很有意见说是总经理不懂程序而给我特权应该由人事部统一招聘……”　　统一招聘并没有错问题是你必须表现出具备统一招聘的能力如果连这样的服务都做不好需要做更多检讨的必定是人力资源部和作为这个部门的最高管理者　　人力资源经理要面对的类似事情还有：　　◆为员工提供良好的行政与后勤服务如：食宿安排证件办理、安全保障、医疗卫生、文体娱乐、通讯转达员工互助等等　　◆认真履行各项人事管理的基本职能如：员工档案管理、出勤记录、人事调动手续、保险业务办理、薪资计算等等　　◆切入人力资源管理与开发的基础工作如：联系人才供应商、筹办招聘事宜、安排面试、办理入职手续、登记人员分配、提供培训设备设施等　　所以人力资源部经理首要明确的就是：人力资源部门不是对其它部门发号施令的长官会协调才能优化　　人力资源部的价值远远不止为其它部门和员工提供良好的服务而应进入另一个较高的层面——协调　　有这样一个案例：　　因为组织架构的调整将营销部分为销售部和市场部原营销部长担任销售部长市场部长另聘已经明确了两个部门的职责范围人事任命书亦下但一个多月来两位部长并未进行任何的工作移交当问及人力资源部经理为什么不主动去找他们询问未能及时进行工作移交的原因并且帮助双方克服客观存在的困难时这位人事经理疑惑道：这难道是我的工作?　　在《职务说明书》中对人力资源部经理有一条明确的要求即“协调各部门工作关系”就算没有明写如果这么做了不也能赢得两个部门的特别尊重?又有谁会认为这不该是你做的呢F相反如果对此类事情持“事不关己”的想法那么人力资源经理也就会被自总经理到一般员工“高高挂起”了　　人力资源经理要面对的类似事情还有：　　◆规划各部门的组织架构、岗位架构和职能架构通过制定《部门职责明细表》、《职务说明书》和《职务权限表》等来规避可能出现的因职责不明或授权不当而导致的上下级之间部门与部门之间、岗位与岗位之间的磨擦和内耗　　◆建立并疏通良好的组织沟通渠道以协调组织与成员之间、劳资双方之间的关系如：员工职业规划、自我申告(诉)制度、总经理信箱、全员参与改善活动等等　　◆尽可能多地参与其它系统或部门的会议与活动使自己进入公司业务的角色并借此加强自身对其它部门的正面影响如：全面质量管理活动、全面降低成本活动、小团队改善活动、员工福利管理委员会等　　人力资源经理应该积极主动融入整个组织的管理体系中即使在没有明确授权或尽量不需要运用权力的情形下多给其它部门以正面影响是百益而无一害的善用控制是保障　　人力资源部作为行政机构,其鲜明特征就是服务职能与管理职能同存一体在体现服务心态方面我们应该遵循“第一阶层”的原则而管理却永远是以“权力”作为后盾的尤其是在管理过程中必须采用“控制”这一手段时当然这就要求人力资源经理除必须具备客观、公正的心态以外另一必要条件就是具有较强的专业素养很难想象一个专业知识和专业能力不强的人力资源经理能够很好地控制企业中偏离组织目标的行为　　曾有一位人力资源经理表示：老总在给新进员工定工资时总是十分随意同一层次职位不同的人员工资甚至相差3—5倍当问及总经理为什么要这样做时他说：因为老总心目中没有一个明确的薪酬等级和薪资金额的界限　　这应该怨谁呢?人力资源部有义务为公司提供这样一个等级和界限不少困惑都是自己给自己设的陷阱　　人力资源经理要面对的类似事情还有：　　◆生产部为什么需要那么多员工?有没有企业年度产量目标下的人员编制计划P　　◆销售部为什么有那么高的人力成本?有没有制定各部门人力成本的考核指标?　　◆为什么做多做好不如做少错少?有没有建立绩效评估和与之相应的激励措施等　　故此人力资源经理应该运用较强的专业技术不断制定并监督执行完整的科学的人力资源政策与制度以确保员工的工作行为朝着有利于组织目标的方向前进同时运用控制手段和奖罚并存的激励机制来扩大自身在全体员工中的“权力影响”完美咨询得以升华　　人力资源经理在组织中获得“最高地位和最大影响”同时又能赢得老板和员工尊重的途径莫过于能够扮演培训师或咨询师的角色了当我们能够引导个人或组织达成更高的绩效时运用的往往不仅仅是