【咨询报告】毕博-上海光明乳业股份有限公司-销售团队绩效指标设计 ppt56页.pptVIP

上海光明乳业股份有限公司绩效管理改进项目销售团队绩效指标设计 组织变革能力调研问卷中的问题包含了下述企业中的7个层面和46个子系统 组织变革能力调研问卷中的问题包含了下述企业中的7个层面和46个子系统 调研问卷发放情况 此次组织变革能力调研的样本情况 此次组织变革能力调研的样本情况 被访人的答案平均表现最偏向正面评价的十大问题 被访人的答案平均表现最偏向负面评价的十大问题 被访人的观点最为接近的十个问题 被访人的观点分歧最大的十个问题 总体评价 通过对各个子系统同意率和不同意率的分析，可以发现下列在变革过程中能够运用的优势、需要克服的不足和值得关注的领域 附录 - 子系统定义 附录 - 子系统定义 附录 - 子系统定义 附录 - 子系统定义 附录 - 子系统定义 附录 - 子系统定义 销售部门缺乏资源共享，各事业部的销售通路独立发展 事业部间交叉销售规则不明确，内部冲突的解决仍然不尽如意 市场促销活动需要层层审批，而市场瞬息万变，往往贻误最佳时机 销售预测虽然不是一个问题，但是要重视客户档案的收集、更新和准确完整 光明薪资水平低于行业水平，且奖惩层次拉不开 保鲜事业部地区销售部组织结构 销售主管 销售代表 销售行政主管 销售统计员 销售通路支持专员 销售财务主管 销售帐务主管 瓶袋奶事业部地区销售部组织结构 新通路主管 奶站站长 社区通路主管 社区通路业务员 销售财务主管 出纳员 办公室主任 统计员 呼叫中心领班 常温事业部地区销售部组织结构 省级经理 城市经理／销售主管 文员 问题的表现（访谈摘要） 产品的促销有时并没有很好的打击竞争对手的产品，反而对光明的其它产品造成冲击 广州事业部对浙江地区的冲货十分严重，而杭州保鲜为完成代销常温产品的销售目标，有时也以较低的价格进行冲货 瓶袋奶送奶上门的产品中有部分保鲜产品，但产品的出厂日期都有两三天了，并且一个月内有半个月会发生这种情况，许多订户反映超市中都可买到更新鲜的牛奶，有些意见 我们向上面反映了这种情况，但仍然解决不了，有时都要上升到个人的私人恩怨了；我们也不是其他事业部销售人员的直接领导，布置的任务他们都不听，我们也没有办法 原因 对业务的协调没有明确的责任部门进行管理，往往上升到最高决策层协调 仅简单考核销量而没有结合渠道销售考核 改进建议 设立明确的交叉销售规则，并设立明确的地区负责人进行业务协调 明确划分内部经销商与外部经销商的销售区域 在明确事业部的合作中是作为某些渠道的提供者的前提下确定相应的合作方式和考核办法 如通过物流配合控制货物的流向 考核通过其他事业部渠道获得的销售收入 问题的表现（访谈摘要） 有时候竞争对手有促销活动，我们也想相应的进行促销，以免受到很大冲击。但促销活动的报批要层层审批，杭州大区经理同意之后还要上报总部…往往总部同意了，但竞争对手的活动也办完了，贻误了我们的最佳反击时间 “3。15”事件我们的反应速度很快，但更重要的是各个部门的配合 原因 没有很好进行受权，促销活动审批过程太长 缺乏对竞争对手业务策略和行业趋势的收集和跟踪 改进建议 适度受权，将市场活动审批的权限下放 各地区通路支持应更多关注竞争对手和行业发展趋势，提前预知，快速反应 问题的表现（访谈摘要） 瓶袋奶事业部今后引入CRM系统进行客户管理，销售预测能够更加准确，但这有一个前提，就是客户档案的准确性、完整性、并需要送奶工及时进行汇报更新 现在很多的客户资料都有错误，字迹模糊不清；资料完全掌握在送奶工手中，我们也不可能进行监督 原因 以往进行手工记录，含混不清，也无法进行跟踪记录 改进建议 引入CRM系统，进行系统化管理 实施奶站站长轮岗制，将管理体制建立起来 通过投诉记录、抽查结果等方法，加强监督力度 问题的表现（访谈摘要） 杭州的销售团队是最棒的，大家士气都很高涨；但杭州销售人员普遍反应其薪资与本地区同行业同等级别的销售人员相比较低，光明的销售主管还不及有些公司的销售代表。 乳品行业从奶源的竞争逐渐演变到乳品人才的竞争，较为成熟的销售人员可能被同行业公司猎走 我们的固定工资比例较大，即底薪较高，奖惩层次拉不开 今年我们的业绩完成的非常出色，希望能有相应的奖励 原因 人员的工资是按照每年的年度预算和人员数目所制定的，且工资的水平是由总部指导性标准的。由于杭州的消费水平较高，指导性的工资标准较行业水平为低；且当年度的销售超水平的完成时，并不能有及时的反应 改进建议 充分的参考当地的行业的薪资水平，并调整激励机制和方法 杭州销售团队ODS调研结果及分析 杭州销售团队访谈问题总结 地区销售人员绩效指标设计 目录 销售区域经理 销售行政主管 销售财务主管 销售主管 销售统计员 销售通路支持专员 销售帐务主管 销售代表 城市销售经理 办公室主任 销售财务主管 新通路主管 社区通路