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从核心能力建设到人力资源管理 ——企业如何成功转型、持续成长 目 录 TOC \o 1-3 \h \z \u 引言：企业生存与发展状态 3 一、核心能力与竞争优势 3 1.竞争优势 3 2.竞争优势的源泉——核心能力 4 2.1 背景 4 2.2 源流 4 2.3 内容与本质 来自ww w...c n 中国最大的资料库下载 5 2.4 意义 7 2.5 特征 8 二、规范化管理与可持续发展 8 1.转型问题 8 1.1 发展战略问题 8 1.2 管理规范化问题 9 1.3 没有核心竞争力 10 2.规范化管理与竞争优势 10 2.1 整合企业资源 10 2.2 企业创新 10 2.3 建立学习性组织 11 2.4 培育企业核心竞争力 11 2.5 打造优秀企业文化 13 2.6 提高人力资源管理能力 13 三、规范化管理的基础与核心——人力资源管理 13 1.人力资源管理的主要模块 13 2.人力资源管理与竞争优势 15 2.1 企业战略管理与人力资源战略 15 2.2 人力资源管理与竞争优势 16 3.人力资源管理系统转换——从3P到4P 19 3.1 人力资源3P管理模式的不足 19 3.2 人力资源4P管理模式 20 四、战略性人力资源管理与核心能力 21来自ww w...c n 中国最大的资料库下载 1.战略性人力资源管理与企业绩效 21 1.1 组织绩效的内涵及其影响因素 21 1.2 战略人力资源管理对组织绩效的作用机理分析 22 2.企业绩效管理与核心能力 24 2.1 企业绩效管理的主要内容 24 2.2 用绩效管理手段提升企业核心能力 25 结语：民本经济与企业管理转型方向 26 引言：企业生存与发展状态 20年的企业生存与发展状态，是一个现今流行的话题，中国企业从最初的草创期到90年代的“一招鲜，吃遍天”或者是实行“多元化”，在21世纪之初，我们已经站在了一个何去何从的十字路口。总结20年的成功与失败对未来是有益的，尽管我们回顾这20年，发现中国企业的失败大大多于成功。 我们可以将过去20年中国企业的编年史划分成了3个阶段。第一个阶段是20世纪80年代“拉关系、找资源”的“寻租”时代，这个年代谈不上营销、管理，更谈不上企业战略，这只是一个昙花一现的特殊时期。第二个阶段被称为“一招鲜”阶段，事实上，我们正处在这个时期的尾声。无论是过去十年里那些流星般闪过的“标王”，还是目前正在从辉煌走向末路的企业，他们都曾经以某一方面特别强的能力——尤其是体现在眼光、渠道、广告、策划上的能力——使企业在短时期内获得了爆发性的增长，但是，他们都不能在90年代末到现在的第三个阶段——全面竞争阶段——继续保持优势。 中国企业的发展曾经经历了一个好时光，但是，20年后，一切都逐渐地回归到商业的本源，“好买卖”、“好项目”的年代已经不存在了，企业需要重新思考的是，如何做到基业长青，如何去做好一个企业，并且把它做得卓越，做得更为长久。来自ww w...c n 中国最大的资料库下载 一、核心能力与竞争优势 1.竞争优势 我们首先通过回顾几个基本概念来概括总结竞争优势及其持续的内涵。 竞争优势： 哈佛大学教授迈克尔·波特认为，竞争优势是一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势，源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。企业具有竞争优势是指企业比竞争对手具有更强的竞争力，竞争力强的企业不一定具有竞争优势，具有竞争优势的企业能获得超过平均水平的回报。在波特战略体系中，波特特别强调了两种优势：低成本竞争优势、差异化竞争优势。 动态竞争优势： 动态竞争优势就是指发展竞争的主体立足于自身（所在国家或本地区组织）现有的条件和资源状况，着力培育其未来核心竞争力和发展优势。 产业集群竞争优势： 根据波特的定义，产业集群是指在某个领域内大量产业关联密切的企业与相关支撑机构在空间上集群，并形成强劲、持续竞争优势的现象。简单地讲，就是在一个适当大的区域范围内，生产某种产品的若干个同类企业、为这些企业配套的上下游企业以及相关的服务业，高度密集地聚集在一起。 波特运用钻石模型解释集群的竞争优势，强调四个基本要素（需求条件、关联与支持性产业、要素条件、企业竞争与战略），以及两个附加因素（机会和政府）等密切配合的重要性。对于集群的竞争优势，传统的解释主要着重于两个方面：一方面，通过集群内企业间的合作与竞争以及群体协同效应，使集群可以获得诸多经济方面的竞争优势，如生产成本优势、基于质量基础的产品差异化优势、