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业务流程管理(BPM)- 企业卓越绩效的最佳解决方案 陈兵，BSI(中国)中国区销售总监 2008年9月9日，安徽合肥，江淮汽车股份有限公司 自我介绍 5 年无线通信系统研发及项目管理 5年NEC高级经理 3年Philips高级经理 3年Dell高级经理 英国MBA 戴尔六西格玛绿带, BSI六西格玛黑带 Agenda BSI简介 引言 ISO 9000改版简介 概念澄清 流程介绍 BPM介绍 六西格玛介绍 案例分析 British Standards Institution英 国 标 准 协 会 BSI集团简介 BSI集团全球总部位于英国伦敦，由五大分支机构组成： BSI-里程碑 管理需求与BSI主要产品 BSI服务定义 ISO 9000 系列标准的演变历史 启示二：质量管理体系与组织绩效改进 关注影响组织绩效改进的相关方：顾客、股东、员工、社会、合作伙伴和供应商。 应对需求不断变化，不确定的商业环境，评估由此带业的风险，从而实现组织的绩效改进。 启示三：质量管理体系建立后持续改进的方式 ISO9004：2009 ------ 制定方针、战略、策划和实施的步骤。 配置资源: 包括财务、人力、合作方、基础设施/工作环境、IT 等。 流程管理。 设定绩效考核指标KPI。 改进、创新和学习。 ------实施业务流程改进BPM 有流程，无执行：流程大多停留在书面上，但真正被用于实践中的很少。 流程与实际运作脱节：由于外部环境的变化，指导业务规范运作的流程往往还停留在过去的状态，导致最终的结果是对流程的放弃和不信任。 流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。 有了流程管理僵化，没有流程管理混乱：即“一管就死，一放就乱”，在效率和效果上难以找到最合理的解决方案，这一点对于大多数的企业来说一直是个头痛的问题。 业务流程的根本是业务，但业务流程的授权和监管不同步。当业务运作出现错误时，往往所导致的结果是责任不清，互相推脱。 流程繁多，层次不清：许多企业制定了大量的业务流程，但没有对流程进行体系化的分层和分级管理，以至于无法保证对业务战略和目标的实现。 质量管理八项原则 - 以顾客为关注焦点 - 领导作用 - 全员参与 - 过程方法 - 管理的系统方法 - 持续改进 - 基于事实的决策方法 - 互利的供方关系 什么是BPM、BPR、BPI？ BPM=BPR=BPI？ BPM=BPI=六西格玛？ 什么是六西格玛、精益？ 六西格玛=精益? 六西格玛=六西格玛设计？ …… BPI基本方法论综述 六西格玛的原始定义 六西格玛的培训实例 案例：戴尔的BPM目标设定 联系方式 另外二个概念 全面质量管理TQM的实质: TQM = T + QM ? × TQM = TQ + M ? √ - TQM是以“全面质量”为特征的一种管理方法。 卓越绩效管理的目标： 高质量 高效率 低成本 BPM的切入点 体系项目 的确定 体系自导入 咨询公司 辅导 差距分析 初次审核 发放证书 第1年监审 第2年监审 第3年监审 换证/重审 BPM培训 BPM项目 关注企业认证后的持续改进 BPM项目的实施步骤 业务流程 诊断 BPM 项目确定 BPM 持续实施 业务流程优化 /改进/重组 业务流程梳理 /建立/再造 输出： 业务流程诊断报告 难点： 现状及原始数据定量收集 动作： 各部门工作职责确定 各部门工作界面确定 业务流程清单确定 流程体系建立辅导 流程体系文件编写 考核与监督体系建立 培训 动作： 流程优化/改进模型建立 关键控制点的确定 流程因果关系的确定 关键数据的收集与分析 分阶段持续改进的确定 量化数据或结果的确认 培训 输出： 业务流程体系建立报告 输出： 业务流程优化/改进报告 难点： 定量数据或结果的收集确认 难点： 业务流程考核KPI的建立 动作： 高层访谈 部门管理层访谈 部门业务调研 员工调查问卷 现状及原始数据收集 数据定量/定性分析 培训 BPM的基础架构 BPM实施的基础架构 项目规划 人力资源政策 奖励 信息系统支持 项目选择/评审 沟通 项目跟踪汇报