团队建立和运作指南.docVIP

团队建立与运作指南 目的 本文目的是为项目的团队建立和运作提供组织规则与指导，以确保项目在遵从国家的法律法规，满足客户、公司的相关规则和要求的前提下，更好的实现项目目标。 团队建立 任命项目经理 项目立项时，立项负责人负责指定项目经理，选择项目经理时，需考虑如下原则： 要公正无私 要有良好的职业道德 要具有管理的基本技能与知识 要具有很好的沟通与表达能力 要有很强的分析问题解决问题的能力 要懂技术，不要求精通，但是要全面 要谦虚，不能不懂装懂 要平易进人，不要摆架子 团队成员选择 项目经理负责组建项目团队，对于团队成员的选择上，需要考虑如下因素： 角色定位 进行项目工作分析。该项工作可以通过工作分解结构（WBS）及其工作说明得到。由于企业很多项目都是基本相同的，因此企业有必要建立各类项目的标准WBS和相应的工作说明； 在工作分析的基础上，了解和定义完成项目各项工作都需要何种角色，这些角色都需要具备哪些技能、何时需要这些角色。 知识技能 根据商业目标、项目需求、业务领域、管理要求，识别团队成员所需的知识和技能； 结合公司的岗位技能矩阵信息，按照项目的知识、技能要求，预选适合的成员，必要的时候可对外招募； 了解预选团队成员的项目经历，曾经做成过哪些、哪种项目，在这些项目中承担过何种责任、扮演过何种角色 团队成员的选择需要平衡成本因素，对于知识和技能有提升空间的人员，可考虑通过后续的培训和实践进行知识和技能的提升 团队结构和组成规则 项目团队的组建和划分，需要考虑以下因素： 团队数量 原则上每个团队全职成员人数控制在10人； 超出10人时需要划分子组，以便于管理的实施； 对于拆分为多个子组的项目需设置一个总体组，统一协调各子组的工作和负责各组及产品的接口集成、总装、验收工作。 团队角色 对于7-9人的中等团队，通常包含如下角色： 管理类角色：项目经理/项目组长、技术经理、需求经理； 技术类角色：需求分析员、设计人员、编码人员、测试人员（独立于项目组之外的测试组）； 支持类角色：配置管理人员（可由项目组成员兼任）、度量分析员（可由项目组成员兼任）、质量保证人员（独立于项目组织之外的人员）。 关于兼任 对于超出10人划分了小组的项目，管理及支持类角色可以横向兼任。 项目管理的三驾马车：M项目经理、R需求经理、T技术经理。小项目可一人兼三职，大中型项目应三岗分立，或建议M兼R或M兼T。不建议R兼T，此种情况M易被架空。 项目助理的设置：对于规模超过8人的项目组建议内配一个项目助理，一个助理可以兼三个项目组的杂事，以解放项目经理和项目组内其他成员的精力，提高项目组效率。 不同开发模式的角色分工 以下三种角色分工可供参考： TSP（小组软件开发过程）中的角色分工 角色名称 职责分工 团队领导 激励团队成员完成他们的任务 主持每周的团队会议 报告每周的工作情况 帮助团队分配任务 团队会议上充当主持人和记录人 保留项目资料库 领导整个团队制定出开发阶段报告 开发经理 领导团队制定开发策略 领导团队给要生产的产品制定初步的规模和时间估计 领导团队开发软件需求规格说明书 领导团队进行概要设计 领导团队实现产品 领导团队制定出构建、集成和系统测试计划 领导团队开发测试文档并进行测试 领导团队制定产品的用户文档 参与制定开发阶段报告 计划经理 领导团队制定下一个开发阶段的任务计划 领导团队制定下个开发阶段的进度表 领导团队制定均衡的计划 对照计划跟踪团队的进展情况 参与产生开发阶段报告 质量经理 领导组员制定和跟踪质量计划 将质量问题及时通报给团队领导和上司 领导团队定义和文档化它的过程并且维护过程的改进 建立和维护团队开发标准 在提交配置控制委员会之前评审和批准所有的产品 充当团队审查协调员 作为团队会议记录者 参与制定开发阶段报告 支持经理 领导团队决定其支持的需要和获得需求的工具与设备 主持配置控制委员会，管理和更换控制系统 管理配置管理系统 维护系统术语表 维护团队的问题和风险跟踪系统 成为一个复用的提倡者 参与编写本开发阶段报告 以上角色均可同时兼任开发工程师。 SCRUM团队角色分工 角色名称 职责分工 产品负责人（Product Owner） 确定产品的功能。 决定发布的日期和发布内容。 为产品的profitability of the product (ROI)负责。 根据市场价值确定功能优先级。 每个Sprint，根据需要调整功能和优先级（每个Sprint开始前调整）。 接受或拒绝接受开发团队的工作成果。 ScrumMaster 保证团队资源完全可被利用并且全部是高产出的。 保证各个角色及职责的良好协作。 解决团队开发中的障碍。 做为团队和外部的接口，屏蔽外界对团队成员的干扰。 保证开发过程按计划进行，组织 Daily