全面预算管理的布置与落实.pptVIP

2013年全面预算管理的布置与落实;培训目标：　;培训框架;战略关系到企业的生存与发展;编制预算之前先做战略规划;如何选择自己的商业模式;对预算的重新定位;预算的常见误区;预算的常见误区;预算的常见误区;预算的常见误区;问题的症结;小结:;培训框架;什么样的企业需要全面预算管理?;不同生命周期的企业预算的起点不同;全面预算管理应由谁来领导?;全面预算组织的职能;审议并批准预算管理制度和流程操作规范； 审查各部门/下属分公司的预算管理是否遵循公司预算管理的有关制度 组织召开预算工作会??，协调各部门和下属分公司的预算相关事项； 根据公司年度整体经营目标和工作计划确定预算总目标，并在各部门和下属分公司之间进行分解，以确保公司发展目标的实现； 正式下达预算目标；;确定年度预算编制的原则和基准等； 组织预算编制工作，监督预算编制流程的执行，以确保及时、准确地完成预算的编制； 严格审议各项预算草案，并提出修改意见；将审议通过的预算草案上报董事会批准； 监督预算的执行与控制工作； 确认上报的业绩报告和差异分析报告； 审批各项预算的调整、修正申请，并上报董事会批准； 确定预算考核的原则、依据、程序和指标体系； 组织预算考核部门部署预算考核工作，检查考核结果 ??????;草拟预算管理制度和流程操作规范； 根据预算工作的开展情况，及时提出预算管理制度和流程操作规范的改进建议； 向预算管理委员会、各职能部门和下属分公司提供财务会计、税收、资金管理和预算管理等方面的技术支持； 收集、汇总各职能部门和下属分公司预算相关资料； 下发各部门和下属公司的预算编制样表及预算差异分析样表等； 在各部门和分公司编制预算的基础上，编制汇总经营预算和汇总资本预算，并督促财务处编制财务预算； 将各部门预算与各分公司预算进行合并，形成预算草案； 将公司预算草案、职能部门预算草案和分公司公司预算草案一并上报公司预算管理委员会；??;在预算执行与控制过程中，按照财务支出审批制度、预算管理手册的规定，向各部门和总经理提供预算执行进度信息； 确定预算差异分析的对象、差异重要性标准和差异分析方法； 定期完成公司的业绩报告，进行差异的分解和计算，判断差异的重要程度，确定差异分析项目，并要求相关部门进行差异原因分析； 审查下属分公司的业绩报告和差异分析报告，编制合并业绩报告和差异分析报告，将合并业绩报告和差异分析报告、部门的业绩报告和差异分析报告以及各下属分公司的业绩报告和差异分析报告一并上报预算管理委员会； 对各部门和下属分公司上报的预算调整和修正进行汇总；形成合并预算调整和修正，将合并预算调整和修正、总部预算调整和修正以及下属公司预算调整与修正一并上报预算管理委员会； 按照预算考核指标体系为预算考核提供相关综合评价信息； 完成预算管理委员会交办的其它工作。;提供本责任中心获得和掌握的的预算所需相关信息； 完成本责任中心职责范围内预算的编制 在年度业务开展过程中，在职责范围内，按照预算目标对预算的执行进行控制； 确认公司预算管理办公室完成的业绩报告； 按照预算管理办公室的要求，对预算差异形成的具体原因进行分析； 提出预算调整与修正申请； 确认预算的考核结果； 在预算执行过程中，就发现的问题及时与预算管理办公室沟通，以促进预算工作的不断改进;成功预算的三个要素;最重要的是数字背后的“假设”;三种预算文化;预算就是《圣经》;预算就是“70%方案”;预算就是“不做预算”;如何让“计划赶上变化”？;“挣钱”与“花钱”的关系;“挣钱”与“花钱”的关系;小结:;培训框架;预算编制的四个步骤; 预算编制的依据 - 跨国公司战略规划流程;一、经营环境分析  ;;三、 客户需求分析;四、 竞争对手状况分析;五、 自我评估;五、 自我评估;六、通过SWOT分析进行市场定位;七、制定中长期目标/计划;八、资金筹集/使用计划;九、选择并购对象/战略合作伙伴;十、完成年度经营计划;年度经营计划的主要内容;重大突发事件应变计划;如何准备预算表格?;如何召开预算编制启动会议?;预算编制手册的主要内容;汇总平衡预算的主要工作内容;汇总平衡预算的主要工作内容;上报审议;总裁办公会审议的重点;董事会审议的重点;股东会审议的重点;如何汇报预算?;小结:;培训框架;销售预测的常用方法;销售预测的常用方法;你选择哪一种方法？;行业分析法举例;行业分析法评价;销售预测的四个方面; 按历史数据 按销售额一定比例 按促销计划 (见《促销预算表》/《促销增加收入表》） 按业务生命周期;生产计划/预算的确定;物料清单（BOM）举例;采购计划/预算的确定;EOQ的确定;存货的ABC管理法; ;预计资产负债表的编制;;长期资产（LTA）;怎样预测和管理应收帐款