全面预算管理讲座之二.pptVIP

全面预算管理讲座;本专题主要内容;公司;许多成功和失败的案例;他们为什么成功？为什么失败？;;一、公司治理结构与全面预算管理;;;;公司治理结构;公司治理结构;集团公司财务控制的理论依据;代理关系、控制与约束机制;代理关系、控制与约束机制;如何确保集团公司战略目标一致性;集团公司;战略的起源;企业家的三大问题;什么是战略？ ;战略要素;战略的形成与实施过程;从SWOT态势分析法 到现代战略分析;竞争优势 的来源;什么是竞争优势 ?;从资源到竞争优势;竞争的起点: 行业吸引力 ;行业长期利润的来源:;我们怎样才能获得高盈利?;公司战略与经营战略;公司战略与经营战略;战略、经营计划与预算之关系;法人治理结构中的权力分层与预算管理;1）股东大会;1）股东大会;2）董事会;3）高层经理人员;《董事会专门委员会实施细则》;二、全面预算管理：管理控制的关键环节;全面预算管理的涵义; 全面预算管理;全面预算管理的涵义;;;现代企业为什么要进行全面预算管理？ ;;;;;全面预算管理的特点;全面预算管理的特点;全面预算管理的特点;全面预算管理的特点;管理控制与全面预算管理之间的内在逻辑;集团公司组织框架;1.公司战略有效执行的工具;预算 分析;XX集团的预算控制的定义;行业部;董事会例会，讨论重大预算差异及对策;2. 资源合理配置的手段; ;宝钢预算蓝皮书;3.业务流程的的行为规范;战略执行：缺失的一环;只有10％的 企业实施 其战略;4.绩效管理的依据;三、全面预算管理体系的基本框架;全面预算管理体系;1.预算的性质;2、财务预算的形式及其编制依据;全面预算管理体系; 1） 自上而下（战略观念、集权思想） （战略方针、相对比率、市场标准）;财政部规定;④审议批准.12月底以前董事会审议批准企业年度总预算。;4、预算的执行与控制;战略、预算与绩效互动;预算运作计划体系;预算运作计划体系;;1）组织实施;2）协调各项经营活动;3）强化现金流量的预算管理;3）强化现金流量的预算管理;4）按照授权审批程序执行预算，严格执行各项预算;;5.预算调整控制;批准文件 ;5、预算的调整;5、预算的调整;5、预算的调整;5、预算的调整;5、预算的调整;宝钢预算的调整与追加;6、预算反馈报告系统;6、预算反馈报告系统;6、预算反馈报告系统;6、预算反馈报告系统;6、预算反馈报告系统;6、预算反馈报告系统;预算分析与评估体系;预算分析与评估体系;月度经营分析;预算分析与评估体系;预算分析与评估体系;GE公司;四、预算编制基本技术与方法;全面预算管理体系;预算的编制方式;销售起点模式;销售预算;成本起点模式;目标成本;现金流量起点模式;预算的编制方法;固定预算;弹性预算;弹性预算的基本特征;119;滚动预算;滚动预算图例;滚动预算的优点;滚动预算的缺点;零基预算;零基预算的基本做法;零基预算的基本做法;顺序;零基预算的优点;零基预算的缺点;方法 ;五、全面预算管理的积极作用;五、全面预算管理的积极作用;六、实施全面预算管理应注意的问题;1、我国企业全面预算管理实施中存在的问题;;;;;2、预算成功的关键因素;3、以市场为导向、企业发展战略为目标;4.以财务集权型企业组织结构为基础;集团公司组织框架;投资中心;;华润超级整合实验——现金集权下的25个利润中心;;6S的具体内容：;;;;;华润公司利润中心分布图;华润的整合措施;;;5.以健全的管理制度为保障;全面预算管理的组织保证;董事会;全面预算管理的组织保证;全面预算管理的组织保证;全面预算管理的组织保证;全面预算管理的组织保证;全面预算管理的组织保证;冷静思考全面预算管理之阻力;建立完善的资金结算体系和核算体系;;;;