工作剖析和职位评价.ppt

工作分析与职位评价 工作分析 工作分析是什么 全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程 对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程 制定职务说明和职务规范的过程 工作分析的目的 了解工作的输出特征 了解工作的输入特征 了解工作的转换特征 了解工作的关联特征 了解工作的动态特征 工作分析的意义 为各项人事决策提供了坚实基础 通过对人员能力、个性等条件分析，做到人尽其才 通过对工作职责、工作流程的分析，使人尽其职 通过对工作环境、工作设备的分析，使人与机器相互配合，更好协调 能科学地评估员工的绩效，有效地激励员工 事事有人做 ? 人人有事做 ? 工作分析的时机 建立一个新的组织时 由于战略的调整、业务的发展，使工作内容、工作性质发生变化时 企业由于技术创新，劳动生产率提高，需重新进行定岗、定员时 建立制度的需要，比如进行绩效考核、晋升、培训机制的研究时 工作分析 工作 分析 工作 信息 工作描述 工作规范 工作标准 报酬因素 工作簇 组织设计 工作设计 人力规划 甄选录用 培训开发 绩效评估 报酬管理 其它 组织结构设计 工作设计 工作流程设计 改进方法 安全与健康 人力资源预测 人力资源库 人力资源计划 计划执行 人与工作匹配 测验效度 职业发展 培训需求分析 培训内容确定 工作发展计划 职业指导 绩效标准 绩效评估过程 工作指导 工作分类 工作评价 工作可比价值 晋升和调动 劳动关系 资格咨询与人事问题研究 工作分析的结果及运用 工作分析 选择被分析的工作 确定职务分析的目的和结果使用范围 管理方面 选择使用的方法和系统 选择分析者 选择信息来源 设计方面 收集、分析、综合工作情报 收集分析方面 报酬因素 执行标准 职务要求 职务描述 结果表达方面 传播分析结果 培训分析结果使用者 运用方面 分配职务分析活动的责任和权限 控制方面 工作分析基本程序图 工作分析 明确工作分析的目的，界定工作分析范围 收集工作分析背景材料 形成职务说明书 写实分析法 资料分析法 能力要求法 问卷调查法 观察法 关键事件法 访谈法 常用工作分析方法及步骤 确定企业价值判断准则和反映企业战略需求的薪酬分配策略 绘制企业的岗位结构图，形成企业职务说明书体系 评估企业内各项工作对企业的相对价值 参照其他企业的薪酬水平及时制定和调整本企业薪酬 描绘各项工作的相对价值及其对应的实付工资之间的关系，形成”工资结构线“ 将企业内相对价值相近的各项工作合并组合成若干工资等级 修正工资方案实施中出现的问题；根据环境变化和企业战略适时调整工资方案 薪酬设计基本流程 主要职责 薪酬设计 制定薪酬原则 工作分析 工作评价 薪酬调查 工资结构设计 工资分等定薪 工资方案修订调整 工作评价 常用的工作评价方法 职位排序法 职位分类法 因素比较法 评分法 工作评价 非量化评估，对职位体系整体进行评估 量化的评估，对职位要素进行评估 在职位与职位之间进行比较 职位排序法 元素比较法 将职位与特定的级别标准进行比较 职位分类法 评分法 量化程度 评价对象 比较方法 几种方法的比较 工作评价 职位排序法 职位分类法 元素比较法 评分法 职位排序法就是由负责工作评价的人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，按照一些特定因素，对各项工作在企业中的相对价值进行整体的比较，并加以排队。 主要因素：?工作职责?工作权限?岗位资格?工作条件?工作环境 优 点 简单 无需复杂的量化技术 不必请专家 可自行操作 成本较低 缺 点 缺乏详细具体的评价标准 主观性强 缺乏精确的度量手段 不能确定工作之间价值的差异 适用：规模较小，结构简单，职务类别较少，员工十分了解本企业工作的小企业 岗名 行管 前台 司机 人事 培训 会计 出纳 市研 产研 序号 行管 1 1 0 0 0 1 0 0 3 前台 0 0 0 0 0 0 0 0 0 司机 0 1 0 0 0 0 0 0 1 人事 1 1 1 1 1 1 0 0 6 培训 1 1 1 0 0 1 0 0 4 会计 1 1 1 0 1 1 0 0 5 出纳 0 1 1 0 0 0 0 0 2 市研 1 1 1 1 1 1 1 1 8 产研 1 1 1 1 1 1 1 0 7 工作评价 简单排序法 分类套级法 元素比较法 评分法 简单排序法举例 工作评价 职位排序法 职位分类法 元素比较法 评分法 职位分类法，就是评价者预先制定出一套供参照用的职务级别标准，然后将待定级的职务与标准进行比较分析和整体的综合性评价，并将其编入相应的职务级别中。 划分职务类别 分级 制定标准