工作剖析和胜任的素质模型.ppt

B.影响的范围（要求目标的设定在A.3以上） B.1影响个体绩效。通过时间管理和良好的人际沟通努力改善绩效 B.2影响至少两个人的绩效。如组织一个小型的工作会议 B.3影响一个工作团队的绩效，以提高系统效率。如组织一个中等规模的研讨会 B.4影响一个部门的绩效 B.5影响一个中等规模的组织或公司某一部门的绩效 B.6影响一个大型组织的绩效 B.7影响某一产业的绩效 主动程度（要求目标的设定在A.3以上） C.0没有任何创新 C.1对工作有些创新，但在组织中的其他部门早已做过了 C.2对组织进行创新。为改进绩效在组织中进行了创新，但并不具备普遍意义 C.3对行业标准与规范的创新。通过行业创新与变革获得超额利润 C.4引发行业巨大变迁与革命的创新活动，如苹果电脑公司改变了整个个人电脑产业的格局等 讨论：工作分析与胜任素质模型 分析岗位 分析人的素质 分析人的胜任素质 人岗匹配 工作分析：关注岗位，要求人满足岗位的要求 胜任素质模型：追求人与岗位的特征匹配，提高人的适岗率，在选对人前提下培养人 案例：某电子公司薪酬体系 职位体系 根据工作性质分成四大系统，分别为管理系统、科研技术系统、生产技能系统以及辅助系统 根据职责范围的不同分为两个层次，分别为经理层和专员层。 职位薪值 整个薪酬体系的基础，从员工的职位价值和技能因素方面体现了员工的贡献 员工的职位薪值主要取决于当前的职位性质 在工作分析与职位评价基础上，以评估结果为依据确定职位薪值结构 职位薪值的作用体现在 职位工资的计算基数 超经营目标奖的计算基数 岗级 按职位评估结果，公司职位（不含高层）分为11个岗级（表1） 薪值表 以职位评估为主要依据，采用宽带设计 薪值表中，纵向为岗级，横向为薪档 每一岗级有15个薪档，第8档为中位值，级别幅度48%，级别重复率67%，增长率12.5%（表2） 个人首次薪档和薪值的确定 1-5级设计师，以第1档作为“起跑线”，在此基础上，按照学历、职称和能力积分评估结果进行加档 除1-5级设计师外其他员工，以第1档作为“起跑线”，在此基础上，按照学历、职称和工作胜任度进行加档 岗级的调整 按照“岗变薪变”的原则，当员工职位发生变动时，其所在岗级也相应调整 如岗级调升，则以不低于现有工资水平为原则，适用新的岗级中高于现有工资水平的最低一级薪档 如岗级调降，则适用新的岗级，薪档不变 薪档的调整 根据公司经营状况决定薪档调整的周期，原则上一年调整一次 据周期内绩效考核平均系数在部门内部的排名确定调整幅度（表3） 岗位工资系数与固定薪酬系数 岗位工资系数实现薪值和岗位工资挂钩，控制发放工资的总额 岗位工资 = 薪值×岗位工资系数（K） 固定薪酬系数指员工基本收入中每月固定发放的比例 根据不同层级员工所承担责任大小的差异，R值将有所区别（表4） 小资料：社保“五险一金”的缴存比例 社会保险 （1）养老保险:单位每月缴纳21%；自己缴纳8% （2）医疗保险:单位每月缴纳9%；自己缴纳2%外加10块钱的大病统筹(大病统筹主要管住院这块） （3）失业保险:单位每月缴纳2%；自己缴纳1% （4）工伤保险:单位每月缴纳0.5%；自己不缴 （5）生育保险:单位每月缴纳0.8%；自己不缴 （6）住房公积金:单位每月缴纳8%；自己缴纳8% 单位每月缴纳的社保比例应该是21%+9%+2%+0.5%+0.8%+8%=41.3%； 自己每月缴纳的社保比例应该是8%+2%+10元+1%+8%=19%+10元。 撇开个人所交的10元,单位缴纳的比例和自己缴纳的比例应为413:190 即如果你每个月为自己的社保缴纳了190元,单位会往你的社保账户缴纳413元,每个月你的社保账户上增加：413+190=603元 胜任素质模型 素质问题的提出 素质的构成要素 素质与绩效 胜任素质模型构建 选人还是培养人 盖洛普 选对人比培养人重要 微软 微软员工的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累 微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验 选错人的代价 企业：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低 员工：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低 Gallup,George Horace，1901—1984)：抽样调查方法的创始人 盖洛普公司：盖洛普博士于1930年代创立，全球知名的民意测验和商业调查/咨询公司。60多年来用科学方法测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为。除盖洛普民意测验外，商业研究和咨询产品主要分布在四个相关领域 ：工作环境监测、培训和咨询；员工选拔与培养；顾客满意度和忠诚度测量与咨询；战略性品牌和营销研究、测量与咨询? 微软的素质观 选对人比培养人更重要：选择什么样的人？ 迅速掌握新知识的能力