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第四章 企业战略与人力资源战略 第一节 企业战略 第一节 企业战略 第一节 企业战略 二、波特的竞争战略 五力竞争模型 三大基本战略(差异化战略，集聚战略，成本优势) 价值链理论 钻石理论 产业群理论 二、波特的竞争战略 1、成本领先战略（Cost Leadership） 2、差异化战略（Differentiation） 3、通过扩大或收缩这两项战略，则形成第三个竞争优势战略-聚焦集中战略（Focus） 　　竞争优势第一战略：成本领先（低成本优势） 实现成本领先，意味着企业成为行业内的低成本制造者。 尽管成本领袖依靠低成本实现竞争优势，但它在价格上也要达到平价水平，至少也应该结合使用差异化战略。 如果超过一个公司致力于成为行业内的成本领导者，那将是一场灾难。 价格领导优势往往通过经济规模来实现。 　　竞争优势第二战略：差异化 实现差异化，意味着企业在行业内占据独一无二、无人取代的地位，并且广泛地被顾客接受和欣赏。 差异化企业也不能忽视其成本地位， 在不影响差异化战略的情况下， 企业应该尽可能降低成本； 在差异化领域，产品成本应该至少低于企业从买方手中收取的价格溢价。 可实现差异化的领域有：产品、渠道、销售、市场、服务、企业形象等。 　　竞争优势第三战略：聚焦集中 实现聚焦集中，意味着企业成为某一细分市场或行业中的最佳企业。 两个变形：集中成本和集中差异化。 第一节 企业战略三、核心竞争力学派 1、什么是核心能力 “核心能力”（core competence）一词始见于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在《哈佛商业评论》上发表 “公司的核心能力”（The Core Competence of Corporation）一文。 企业核心能力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”(C.K.普拉哈拉德,G.哈默德的核心能力定义)。 这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十余载，依然强势不衰。 核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合(普拉哈拉德,哈默尔在1994年对“核心能力”的修正定义)。 例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品。 联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。 在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调几点： 核心能力是学识； 核心能力是“积累性的”； 核心能力是协调不同生产技能和有机结合多种技术流的； 核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多最终产品来的能力，即是公司的核心能力。 此后有众多学者提出了他们对“核心能力”的看法： 核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则. ——蒂斯、皮萨诺和舒恩(1990) 核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性. ——埃里克森和米克尔森(1998) 核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生改变. ——麦肯锡公司 企业核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力. ——李悠诚 2、核心能力的特征及其战略意义 企业核心能力的四大特征 第一，价值性（Valuable） 第二，独特性（Unique） 第三，难模仿性(Inimitable) 第四，组织化（Organized） 核心能力对企业可持续发展的战略意义： 第一，没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。 第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂时的意义，因为它容易被模仿或赶超。只有核心能力才会给企业带来长期的竞争优势和超额利润 第三，没有核心能力意味着企业没有核心产品，只能在末端产品或最终产品市场上恶性竞争、死打硬拼。 第一节 企业战略 第二节 人力资源战略的选择 第二节 人力资源战略的选择 第二节 人力资源战略的选择 1、