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华为财经介绍 本次介绍的主题是华为财经的BP(Business Partner)组织和蓝军组织。华为财 经的管理纬度包括14 个地区部、若干条产品线和3 个主要的BG (Business Group) 及SBG(Service Business Group)组织。 BP 组织由每个业务组织的财经人员组成，这些财经人员归属集团财经并对 所在业务组织提供全流程的财务管理。蓝军组织相对于红军组织设立，红军组织 由华为财经的主要的作战部队构成，蓝军组织（即财务风险控制中心）主要是对 红军组织进行挑战和质疑——通过蓝军和红军的相互挑战和讨论，形成华为财经 正确的工作方向。 （一）华为财经组织成长历程 第一阶段是1987 年至2006 年专业财务。从起初的手工记账到1996 年ERP 上线、1998 年实现财务四统一（流程/制度/编码/ 监控）、再到2006 年华为的账务 组织全球的共享，华为财经通过20 年时间完成了基础的财务团队建设。 第二阶段是2007 年至2014 年业务伙伴。这八年间，华为财经进行了两项重 大变革——IFS 变革和CFO 体系建立。IFS 变革由集团CFO 孟晚舟作为项目经 理主导，解决了财务如何与业务融合以及财务流程如何与业务流程对接的问题。 2006 年之前，华为所有地区部、产品线的财务主管统称为财务经理或财务总监; 从2007 年起，华为逐步建立CFO 体系，之后相继出现两位CFO——梁华CFO 及孟晚舟CFO 。 第三阶段是2015 年至今价值整合。这一阶段财务转型为价值整合者，通过 对业务深入的洞察力，创造更好的财务效益，为企业创造更多的价值。 （二）华为财经组织在全球 华为目前在职员工为17 万人，全球华为财经员工近8000 人，其中驻海外人 员占总人数约50% ，海外本地员工占总人数约25% 。华为财经目前已覆盖14 个 地区部财经组织，6 个账务共享中心和若干COE 能力中心，为170 多个国家的 110 多个代表处提供财经服务。 （三）华为财经组织的三支柱结构 华为财经组织的基本结构是三支柱。第一层是深圳机关中心，主要职能是制 定政策、流程和规则；第二层BP 组织，即派驻到不同的产品线的财经组织，主 要职能是理解业务需求，快速整合并实施解决方案；第三层是共享中心组织，主 要职能是提供高效、优质、低成本的服务，并在提供服务的同时实施监控。 （四）华为财经组织架构 华为财经的一线组织均面向客户设置。集团财经组织包括质量与运营部和人 力资源部、能力中心COE 、共享中心SSC 和BP 组织。 能力中心COE 包括定价中心、资金管理部、销售融资部、经营管理部、账 务管理部、税务管理部、内控与企业风险管理部门、财务风险控制中心和子公司 财经管理部，主要负责制度、流程、政策、监控和重大事项报告。共享中心SSC 包括成都、深圳、马来西亚、罗马尼亚、毛里求斯和阿根廷共享中心，主要负责 账务处理和财务报告。BP 组织由各地区部、3 大BG （运营商/企业/ 消费者）、产 品研发部门及平台部门的财经人员组成，主要负责快速整合并实施解决方案。 （五）BP 定位 BP 组织包括产品与解决方案BP 、3 大BG 的BP 、平台BP 及区域BP 。其 中产品与解决方案BP 作为产品与解决方案的财经Partner ，主要负责产品的投资 评估体系、成本管理体系和运营风险管理。3 大 BG （运营商/企业/ 消费者）BP 主要负责BG 全流程的财务管理，统筹BG 在内控方面的各项职能。 （六）SSC 定位 共享中心 SSC 可分为两种类型——标准化共享中心和全球性共享中心。标 准化共享中心负责所辖区域的应付账款、销售核算和经营分析报告。全球性共享 中心负责全球资产核算、应收账款核算和全球关联交易核算。 （七）华为财经的蓝军组织 以上主要介绍了华为财经的红军组织，接下来介绍华为财经的蓝军组织。 目前华为财经有三个蓝军组织，分布于纽约、伦敦和东京。这三个蓝军组织 负责进一步管控华为可能存在的风险。 纽约发挥仪表盘作用，主要负责对宏观经济进行预判。由于海外收入占华为 总收入的60% ，全球经济的变化会对华为的经营情况产生影响。比如近两年的石 油危机造成委内瑞拉、尼日利亚、安哥拉、以及沙特等国家出现财政危机，这会 影响华为在当地的经营活动。