绩效管理第四章 部门和团队绩效管理.pptVIP

第四章 部门和团队绩效管理 Contents 第一节 部门绩效管理概述 一、部门绩效管理 部门绩效管理是通过一定方法对部门的绩效进行测量、发现问题、改善工作的过程。它包括包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈和绩效改进四个环节（见图4-1）。 作为公司和员工之间绩效管理承上启下的关键层面，部门绩效管理将公司层面的绩效目标进行分解，形成企业内部各个部门必须达到的绩效目标；它也为员工的绩效目标提供了基础和方向。传统理念认为企业的绩效是至下而上促成的，但是这会使得企业员工之间、部门之间的工作缺少一致性，实际上会造成资源的许多空耗。而部门绩效管理的实施则可将企业、部门、员工层次的绩效管理紧紧汇成一根绳，明显增强企业的竞争优势，为企业获取核心竞争力的奠定基础。 部门绩效管理不同于部门绩效考核。部门绩效管理是一个完整的系统，部门绩效考核只是这个系统中的一部分；部门绩效管理是一个注重过程管理的循环系统，而部门绩效考核是一个阶段性的总结；部门绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和部门经理预见问题，有效规划企业和员工的未来发展，而部门绩效考核则只是回顾过去的一个阶段的成果；部门绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而部门绩效考核只是考核本身；部门绩效管理注重能力的培养，而部门绩效考核则只注重成绩的高低。 二、部门绩效管理实施流程 二、部门绩效管理实施流程 三、实施部门绩效管理应处理好的几个问题 （一）确保部门绩效管理与企业的整体战略相挂钩 战略是企业发展指南针和方向盘，是企业加强核心竞争力建设的主心骨。企业战略的有效实施有赖于企业绩效目标的稳步实现，最终又是落脚于部门绩效的实现。因此，如果部门绩效管理没有坚持战略导向，就很难保证企业整体绩效和企业战略的实现。绩效管理符合企业战略导向，要通过绩效指标的设计来实现。在实践中，很多企业在部门绩效考核中并没有坚持战略导向。比如，虽然企业确定了高质量、低成本的重要战略性目标，然而，财务部门却以无法分解为由，不去考核，这就违背了战略。应用平衡计分卡进行绩效考核指标的恶设计，可以确保企业战略在企业、部门以及个人三个层面的绩效分解，有效解决绩效管理和企业战略脱钩的问题。 （二）处理好人力资源管理部门人员和部门管理人员在绩效管理中的职责关系 在很多人眼的，绩效管理是人力资源管理部门的工作，应由人力资源管理部门负责。这种想法带来实践中的很多问题。它使部门被考核主体认为绩效管理就是人力资源部门对本部门考核和监督。这样，绩效管理很容易变成关于考核的表面文章和形式主义，结果会造成的部门经理厌烦、员工害怕的局面，进而引起对绩效考核的应付甚至反抗心理。这样，不仅使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。 企业的人力资源管理部门，为业务部门提高运营效率而提供支持性服务，是企业人力资源管理政策提供者和管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业业务部门的各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中担当的是组织和协调角色。 （三）合理确定绩效管理的考核办法 绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用。因此绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑，并保证部门人员的充分沟通。这样做的好处是，部门在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。 （四）平衡制度与经理人的责任 　　管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。事实上，绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于销售部，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售部开发新客户的能力、与客户沟通的效果、服务客户的态度及水平的定性考核也很重要。而且，对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的部门，如研发部门，定性的考核比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的考核有机的结合。此外，任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任，要对部门的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的考核。 （五）建立支持绩效管理的管理信息系统 企业的管理信息系统对绩效管理起到支持作用。例如按照平衡计分卡的绩效管理模型建立的指标体系，需要处理大量的财务