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企业绩效管理制度设计与实施 主讲人：沈玉龙 主承：上海本原企业咨询研究所 承办：上海本原企业咨询研究所浙江事务所 2003年3月16日 经理的困惑 员 工 的 困 惑 组 织 的 困 惑 绩 效 管 理 是 什 么 基本的员工管理与发展的工具 正式/非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会 分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期/确定职责/提供有关绩效标准） 绩效管理非绩效评估 绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩水平的手段 有效的绩效管理有力将——员工行为引向组织目标 绩效管理不是什么 迫使员工更好或更努力工作的提供 只在绩效低下时使用 一年一次的填表格 没有考核评估就没有管理 除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转岗、培训计划等，否则企业不进行绩效管理都不行 绩效管理系统的构成 就员工做什么/做什么程度/为什么做/什么时间做/何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程 KPI体系结构 管理者的绩效观念 对于管理而言，绩效包括三方面的含义 1、管理者本人的绩效 2、管理者所辖员工的绩效 3、管理者所辖部门的绩效 其核心是部门的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门绩效改进。 常见的绩效评估指标设计流程 绩效评估——品性导向指标 因果关系——品性产生或预示着行为与绩效 工作业绩的决定因素——知识、能力/技能、动机 绩效={陈述性知识*程序性知识与技能*动机} 品性导向指标 品性导向的特点 绩效评估——结果导向指标 KRA/KPI特点 战 略 导 向 的 KPI 指 标 体 系 建立战略导向的企业KPI（关键业绩）指标体系的意义 使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用； 通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使PKI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具。 是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。 KPI设计的三种思路 外部导向法——标杆基准法（Benchmarking） 内部导向法——基于企业原景与战略的成功关键设计法（Key Success Factors） 综合平衡记分卡——Balanced Scorecard 外部导向法——标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基准础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 内 部 导 向 法 综合平衡记分卡 案例：B公司（综合平衡记分法方法） 特点： 1、基于企业战略分解确定KPI指标体系，使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。 2、全面KPI体系设计和当年指标选择结合。基于战略分解产生的全面的KPI指标体系要同本年度指标的精细筛选相结合。 战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的具体、采用要： 1）提出当年的重点 2）具有现实、要可操作、易于统计 案例：B公司（续） 本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。 案例：B公司（续） 案例：C公司： KPI体系结构 KPI指标 设定绩效考核目标的基本模式： 制定明智的目标： 策略目标；人才队伍的形成与人才培养 指标： 1、核心骨干流动率 2、人才总体成长指数、组织整体学习氛围指数（说明：国外正在逐步建立二指数，但尚不成熟，我们建议用事后主观评价的方法代为执行） 策略目标： 新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。 指标： 1、软件模块（控件）研发完成率=实际完成数/计划完成数 2、客户平均故障率=客户反应故障的次数/客户数量（新、老客户可区分计算） 策略目标：取得客户对公司和产品的认可。 指标： 1）新客户数量 2）（软件）对新客户销售额在总销售额中（软件）所占比例 策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促使新产品诞生。 指标： 1）新产品销售额在总销售所占比例。（在明年的规划中如果推出新产品的话） 2）现有产品在非山东电力内的销售额所占比例 3）软件产品，对外加工服务、系统集成各自的营业额 4）基本利润水平（保持基本水平即可） 5）（未来考核重要加入资产回报率和资金周转率） 软件公司： 新产品、 新客户 学习和成长 内