案例一华南中国石油化工股份有限公司治理结构分析报告.ppt

财务案例研究 韩晓燕 案例十二 华北汽车集团母子公司控制体制 教学目的和要求： 　　熟悉、了解集团母子公司管理体制架构的理论与政策依据；把握集团母公司如何定位，总部机构设置的制度安排；掌握母子公司的集权与分权体制的选择依据；理解母公司对子公司财务监控的主要方式、重点。 一、政策背景 财政部关于《企业国有资本与财务管理暂行办法》的基本精神包括： 　　企业应当按照建立现代企业制度的要求，明晰产权，理顺和规范资本与财务管理关系。企业拥有子公司的，要建立母子公司资本与财务管理体制，母公司以其出资额为限对子公司承担责任。 2、 母公司的主要职责（特别是对财务的控制） 另外，主管财政机关对企业国有资本与财务的部分管理职能，可以委托给母公司。母公司可向全资子公司或通过子公司董事会向拥有控制权的子公司委派财务主管或财务总监。 　　 3、 对涉及母子公司国有资本变动的有关规定 　　 4、国有资本与财务管理的重大事项范围、管理原则。　　 二、案例分析 华北企业集团公司背景 确定集团公司的管理原则、内容和程序 强化重要事项的内部监管 （一）华北企业集团公司背景 华北汽车集团公司是1953年兴建的国家重点企业，改革开发以来，由单一工厂制发展成为特大型企业集团。现有10家直属专业工厂，3家分公司，26家全资和13家控股公司，职工15.6万人，年销售收入561亿元。　　 华北汽车集团公司以构筑“三个中心”（投资决策、经营利润、生产成本）、“一个体制”（母公司为框架），沿着两条基本思路推进公司化体制的建立：一是按照“精干主体，剥离辅助”、变橄榄型为哑铃型、逐渐形成“三个中心”的体制模式，大力推进集团公司的生产结构和职能结构的调整，不断强化母公司的功能；另一条是通过资产重组，聚集相关产业，盘活存量资产，实现规模经营，实行大公司、大集团战略，建立以资产为主要连接纽带的规范母子公司体制。 华北汽车集团公司现在实行总经理负责制，并形成了7个委员会、22个职能部门。 （1）发展规划委员会 （2）财务委员会 （3）审计委员会 （4）采购委员会 （5）销售委员会 （6）生产、质量委员会 （7）高级经理薪酬任免委员会 （二）确定集团公司的管理原则、内容和程序 1.管理的主要原则 （1）集中政策标准，统一运行规则。 （2）集中功能评价，实行管干分开。 （3）集中资源调配，形成整体优势。 （4）集中信息管理，实行有效监控。 （5）集中绩效评价，重塑经营机制。 （6）优化业务流程，提高运行效率。　　 2.管理的主要内容 （1）计划财务与审计监督 （2）发展战略规划、经营业务分工及投资管理 （3）产品与技术开发 （4）重要物资采购 （5）生产组织与制造技术管理 （6）质量管理 （7）市场营销管理 （8）外经外贸管理 （9）高级经理人员管理 （10）人事与工资管理 （11）派出董事、监事管理 （12）企业组织与管理信息系统 （13）重大公共关系处理与无形资产管理 （14）党群工作管理 3、管理的程序 企业管理部门分别对各项管理业务的主要业务控制点，编制了96个管理程序图。 （三）强化重要事项的内部监管 1. 投资管理的监管 　　 2. 财务管理的监管 　　 3. 内部审计监管 　　 4. 经营业绩考核的监管 　　 5. 重大决策和重大经营活动的监管 　　 6. 外派高级经理人员的监管 三、理论分析 企业集团的特征分析 企业集团财务管理的重点 本案例给集团财务监控的启示 （六）考核办法的实施 每年年初，被考核单位向集团公司上报本公司当年各项指标的计划值，由集团公司财务部汇总，会同其他有关部门分别核定，集团公司统一下达。年终，被考核单位向集团公司上报本公司全年各项指标的实际完成情况或预计完成情况，由集团公司财务部会同其他有关部门审查确认。 财务部以其财务决算为依据对财务指标进行审核计分；电力生产经营部对分公司（办事处）的电量、资金回收指标以及电厂的考核指标进行审核、计分；重点工作由总经理考核计分。财务部根据确认的指标计算考核得分，报集团公司批准。人事部根据考核结果确定应发效益业绩工资数额。 集团公司各分公司（办事处）对由其管理的实业公司和其他全资、控股企业的资产经营指标进行汇总，集团公司对汇总指标进行考核后，再由各分